传统代理商机制在过去产品供小于求的时代下产生，现在供过于求，而且是远远大于求。
在供小于求时，传统代理商拓展客户简单，甚至是客户主动找上门来的居多。代理商完成铺货就行。而现在，大量库存积压和同质化产品竞争。客户可选择的范围大了很多。代理商发现自己的业务越来越难做了。
主要体现在：
1、老客户订单越来越少。询价多购买少。
2、自己的区域出现其他区域的货物成了家常便饭，根本防不住串货。
3、所谓的电商价格，卖价比自己进价还便宜。
这是因为过去的经销商体系已经无法满足现在的商品需求。
以一个省级代理举例，通常厂家会在一个省份授权给一个省级代理。这个省级代理再去发展下一级市代理，经济好点的市可以开放到两个代理，一般市级代理通常在20个左右。每个市级代理去发展终端渠道，以市级代理的拓展能力，有效终端能够维护在30-40个已经相当不容易。
我们算笔账：1个省代*20个市代*40个终端=800个有效终端（通常是修理厂）；而一个省的维修厂数量至少在2-3万家。也就说一个代理商体系，在一个省的完整代理商体系下其渗透率只有4%（800除以2万）。这就明白了，为什么后市场供应链如此碎片化。
其效率不可谓不低。而800家其布局一定是很分散。这样，代理商对终端的维护成本会很高。加上外部竞争因素，我们会发现，经销商的业务拓展人员会很快被维护现有渠道的工作给占据。这样就陷入了成本陷阱，甚至连日常费用都打不住。
随着竞争加剧，代理商应该加派足够的服务体系来提升终端的满意度。但是，大部分经销商陷入低利润陷阱，而无法自顾。在这种情况下，大部分经销商一定是销售驱动，会加大销售的投入而不是服务的投入。
零配件电商，本质上还是拼的销售效率，打掉中间商，自己成为一个大代理。因此，从商业本质上，短期内很难打的过众包模式的传统经销商体系。
但是因为其有外部资金引入，有一个快速拉动市场的工具叫贴补。或者叫战略性亏损。这个确实起到了扰乱市场价格的效果，但是因为电商的业务比重仅仅在1-5%之间，大量的业务依然在传统经销商手中。所以，厂家也不敢扰乱经销商体系的价格。甚至，在电商自行贴补打乱当地价格时，厂家会出面干预甚至中断和电商的合作。
先说贴补：
1、C端贴补
因为相对汽修厂在给C端的配件加价，电商只是减少了加价而已。不会对经销商体系造成影响，比如，市级代理和电商拿货价都是100，往往汽修厂会按180卖给用户，而电商平台120直接卖给C端用户。再通过安装费等形式，将20甚至30元支付给修理厂。
这对代理商并未构成直接损害。只是损害了终端修理厂的利益。因此，其重要矛盾是在修理厂和电商平台之间的矛盾。所以，我们往往看到，B2C这类的零配件电商平台和合作修理厂之间是面和心不和的状态。还没造成大面积的供应链体系的反抗。
2、经销商贴补
顾名思义，是直接通过贴补完成对某级经销商的业务量的转移。这些在B2B和B2C零配件电商都有可能出现，因为各种压力，电商平台通过贴补直接拿到现有经销商渠道的业务流。
如果说C端贴补还能有部分品牌效应，直接在C端产生一定知名度，所谓的赔钱赚吆喝外。那么经销商贴补，不客气点说基本上是2 VC的因素多。
因为经销商的业务都是B2B，在B2B的生意模式下，没有什么品牌忠诚度一说。都是利益导向，如果将业务走一遍，无非是多开一遍发票而已。还能获得一定的补贴，最狠的是，因为是直接从代理商手中采购再贴补，这意味着电商给下游的价格已经低于上级代理商的采购价。大家都明白了，代理商会在电商平台便宜购买再从自己体系中出售，挣两遍钱。
这中间没有产生什么商业价值。
但一个不争的事实是零配件电商的出现，完成了一次全渠道价格透明化。将传统经销商的利润给透明到了全渠道。让本来竞争白热化的市场更难做。
串货这个行为，从过去的地下党现在已经成为从厂家不可获取，也不敢放弃的销售渠道。从厂家的反应上来看，至少，串货产生的销售量要远远比电商产生的销售量要高。这一切都是商业妥协的结果。
所以在利益面前，电商成了牺牲品，赔本没赚多少吆喝，但真正打破传统经销商体系的竟然是串货。潜规则往往比明规则更有用。
但在传统经销商体系面前，串货无疑是饮鸩止渴的过度手段。如果不能从整个大供应链体系完成行业效率提升和成本的降低，纯粹靠区域价格差完成的销量，会把整个行业的利润挤干。这样的结局，对于产业来说，并不是好事。
从C端的服务需求升级反馈出，汽服终端的整体质量缺失，大家有个共识是汽服终端需要升级，国家称作“供给侧改革”。那么汽服终端升级并不是汽服终端一家的事情。对于汽服老板来说，独自完成门店升级是个比登天还难的事。
门店老板需要同时完成，老客户维护、服务提升、员工激励、配件采购、新客户拓展、系统开发、工商环评、地痞流氓的各种事务的处理。其复杂度决定了，单一店面很难完成标准化的提升。
因此，汽服门店的升级需求分工产生，门店老板需要专注于完成C端车主修车类服务和当地地面关系，而其他非修车类业务需要由其他角色帮助完成。这里单拿零配件采购来举例。
对于汽服门店端，配件采购是个甲方工作，而其付费理应享受的是专业的零配件从咨询、购买、物流、退换货、甚至账期金融等服务。而事实上呢，无论传统的代理商还是新的零配件电商，大家承担的角色都还是一个配件售卖者的身份，没有转型为一个配件服务商。
“看看零售行业，供应链企业对终端做了多少事，就知道零配件供应链企业有多不争气。”一个从业二十年的行业人士如是说。（对，此时他喝了一斤二锅头，是清醒的，清醒的！）
所以，零配件渠道商真正要做的不是有没有一个网站，而是其业务内核，是不是从经销商转型为服务商。这个逻辑下，一定需要IT对整个服务产品交付提升效率。但IT不是答案，新服务才是。
说了这么多，还是因为各种变化导致的商业逻辑的变化。最终能够跟上新商业逻辑还是要靠人。变化像一个牢笼将人像鸟一样禁锢而不得突破。最终能够突围的是，在看透行业人性基础上的新服务创新。
