“各行各业的商业模式看似眼花缭乱，其实大道至简。一是把产品和服务做好；二是卖给你该卖的客户人群；三是持续改进产品和服务，打响口碑，让生意进入正循环。”在位于北京CBD的办公总部，销售易创始人史彦泽对《环球人物》记者阐述着他的创业心得。
销售易是一款将社交、移动、大数据、云计算等技术与企业客户管理相融合的软件系统。它以销售管理为核心，帮助企业精准定位客户人群，并结合人工智能技术挖掘、推荐行业商机。
从1999年至今，史彦泽在中国和北美的高科技销售领域工作18年，从硬件到软件，从打工到创业，经验和教训同样丰富。今年初，销售易获得了D轮2.8亿元融资，最近又从美国硅谷“挖”来了三位技术精英，但在史彦泽眼中，这一切都是为打造产品服务的，“只有产品好，才能心安理得地去推销”。
第一代“织网人”
史彦泽的大学专业是计算机，毕业后的第一份工作是在瀛海威。这家企业创立于1995年，后来被称为“中国第一家互联网公司”。那时新浪、搜狐还没诞生，聊天软件、搜索引擎在中国还是一片空白。瀛海威的一个重要业务是给大众普及互联网的概念，当时还叫“信息高速公路”。史彦泽至今记得，当时公司在中关村竖了一个大牌子，上面写着：中国人离信息高速公路还有多远？
“从1996年到1997年，我的工作是在华南地区做市场推广，主要面向大学生群体，告诉他们什么是Internet。”史彦泽说。当时最有名的一本关于未来网络时代的书籍，是美国麻省理工学院教授尼古拉斯·尼葛洛庞帝撰写的《数字化生存》，在全世界都产生了很大的影响力。史彦泽把这本书中文版的内容做成PPT，到各个高校去演讲。
“刚毕业时，我是一腔热血，觉得这个行业新奇、有前途。当时我的工作地点是在广州市科教馆，可想而知中国的互联网产业处在一个什么样的阶段。”有一次，瀛海威请尼葛洛庞帝来中国参加宣传活动，担任翻译的是其弟子、刚开始创业的张朝阳。那时的张朝阳还默默无闻，没人想到，几年后搜狐会在美国纳斯达克上市。
在史彦泽看来，瀛海威是中国互联网的探路者、先行者，但在当时的商业环境下很难盈利。
“1997年前后，我们的主要收入来自上网服务。大学生来科教馆开通网络账户、付费上网，我们按分钟计时收费，最初每分钟1角钱。”然而，当时中国网民人数太少，相对于设备投入的资金，仅靠这项业务收入是远远不够的。
虽然公司也尝试做新闻平台、聊天平台，但都是封闭式的，没能真正实现大众化、普及化。还有电商平台，尝试过卖衣服，但由于没有类似支付宝的第三方软件，也没能做起来。
“中国人当时连信用卡都没有，更别提网络支付了。其实今天中国互联网巨头的主营业务，我们当年都尝试过，但在市场不成熟的情况下，就成了先烈。而后面崛起的新浪、搜狐、腾讯、阿里巴巴，把早期的一些问题解决了，或者找到了可以持续的盈利模式。所以说，创业成功真是天时地利人和的结果。”史彦泽感慨道。
“挣快钱走不远”
看不到商业变现的方式，又迫于生计，1998年的史彦泽陷入了纠结状态。激情逐渐退去后，他决定不再摸索了，“去找个真正能挣钱的行业”。
在当时的环境下，面向消费者（C2C）的互联网公司普遍找不到盈利模式，于是史彦泽选择了面向企业（B2B）服务的计算机公司，而且还是一家国际巨头——戴尔。
上世纪末，外企在中国是“高大上”的代名词，能进IBM、微软这种级别的公司，是一件既有面子也有票子的事情。“当时戴尔刚刚进入中国，正在招销售人员。相比于电脑，我更喜欢和人打交道。在瀛海威的工作经历也让我对自己的口才有信心。考虑之后，我觉得改行做销售对我个人而言是一个更好的发展路径。”
按照惯例，跨国公司的销售人员一般都有资深经验，而且往往是从对手公司跳槽过来的。史彦泽则几乎是一张白纸。为了准备应聘面试，他调查了整个华南地区的电脑市场，研究了其他品牌的市场销售情况，写了一份30页的商业计划书。
“面试官是戴尔中国区负责人。我拿出计划书，讲自己打算怎么干。我说虽然我没经验、没人脉，但了解计算机，戴尔也刚进中国市场，需要有人不怕苦地天天去跑业务。这份计划书加上这番话，可能符合他期待中销售人员的样子。”
就这样，史彦泽成了戴尔华南区的销售经理。那是1999年，他每月底薪8000元，再加提成。说起那段日子，史彦泽用“不知疲倦”形容。其他同事每天拜访两三个客户，他给自己规定拜访5个。
“上午一个，中午一个，下午两个，晚上一个，反正是到处跑。”当年的第一批客户，至今仍有人与史彦泽保持着联系。说到诀窍，他归纳为“不是卖完产品就消失”。只要有客户反映问题，他都会第一时间到现场，不会推给售后服务部门。“就是那个时期培养了我做生意的基本原则：先把产品做好，一切以客户为中心。”
史彦泽坦言，在中国做销售会被打上很多标签：急功近利、靠关系、不择手段，导致整个行业的信任度很低。“销售的前提是产品要过硬。如果产品不行，推销就只能靠忽悠，但骗得了一时骗不了一世。很多人认为做销售就是挣快钱，当然这是一种选择，但我觉得短期路线走不远。”
在戴尔的几年中，史彦泽从销售门外汉成长为中国区销售业绩最高的人。2004年，他出国留学，毕业后进入美国思科公司，后来又到加拿大从事软件销售工作，多次获得“销售冠军”的称号。
“为传统企业赋能”
2008年，在国际软件公司SAP工作的史彦泽被调回国内，出任中国区商业用户部总经理。此前，他的职业目标是成为外企中国区CEO，但随着中国经济的崛起，他逐渐意识到，创业才是更符合自己未来发展的计划。
“我在北美时就决定创业了。回国后重新熟悉中国市场，发现国内的销售管理软件太难用了。”史彦泽告诉记者，国外公司普遍看重企业运营效率，对精细化管理的要求很高。但在中国，改革开放后的30多年里，人口红利大、商业机会多，导致企业的经营、销售、服务都是粗放式的。
“过去，企业与其花大价钱买一个销售管理软件，还不如跟政府建立一个关系，拿到一个资源，把销售渠道垄断住。现在情况变了，人力成本提升、消费升级，顾客越来越挑剔、越来越追求个性化产品。你不能精准地了解客户、知道他们的每一个细节，是没办法在这个时代生存的。”
尤其是随着移动互联网、大数据、人工智能等技术的普及，只建个官网根本无法满足传统企业数字化转型的需求。虽然实体企业都在喊“互联网+”，但没人知道怎么去“+”，史彦泽希望从自己最熟悉的销售领域打开局面。
“过去我们买空调、冰箱都是通过代理商或电商平台，厂家不知道自己的消费者具体是谁，也看不到直接的反馈。现在有了移动互联网、大数据、人工智能等技术，我们完全可以将制造端和购买端连接起来，消费者扫个二维码，就能与企业售后服务绑定。厂家知道用户的精准信息，什么人买我的产品，有什么评价，一目了然。”
这种为用户画像的技术已经广泛应用于C2C领域，消费者只要在电商平台购买一次产品，就会收到同类产品的推送信息。但在B2B领域，也就是产品的制造端，仍然与消费者呈现脱节的局面。
“所以现在中国的互联网巨头大多是C2C的，发财的都是电商平台，就是因为传统企业的数字化能力太弱。”这就是史彦泽创建销售易的初衷。“希望为传统企业赋能，打通他们与客户的连接。”
2011年创业时，投资人一听史彦泽要做B2B就摇头：“中国的B2B市场有什么好投的？”于是启动资金是史彦泽自己拿的。一年后钱用完了，但产品还没出来。那是史彦泽最煎熬的一段日子。
“我问自己，你对这件事是不是特别感兴趣，这个方向是不是正确的？答案是肯定的。于是我决定坚持下去，迫使自己想尽各种办法去借钱。”从2013年开始，销售易以每年一轮的速度融资，最近3年保持了每年3位数的增长速度，成为国内CRM（客户关系管理）领域最受瞩目的公司之一。
现在，史彦泽最重要的一项工作是“挖人”。在他看来，中国的技术人才都跑到2C领域去了，导致2B领域的人才异常短缺，短时间内又难以改变这种现状。因此，他一直不遗余力地在硅谷找人、挖人，最近还在当地设立了办事处，最终目标仍是他多年来树立的准则：先打造最好的产品，然后才能理直气壮地去销售。
