郑州大学教授刘春雄说：B2B一定能成功。但是谁能成功？哪个模式能成功？什么时候成功？就不好说了。
笔者赞同教授的观点：B2B一定能成功。
B2B谁能成功？以笔者对这个行业的观察、研究，认为以下平台能成功。
B2B一定首先是一家技术公司，必须是一家技术性公司。
快消品B2B的本质，是要在快消品渠道环节+互联网手段，借助互联网的链接+数据化的模式，改变行业效率。因此，B2B必须要首先具备先进的在线化技术。
这种技术，必须是以交易为起点，能够链接起参与交易的品牌、经销商、终端店等各个环节，能够打通交易、后台、物流、配送、结算、售后、营销等各个单元，实现全链路的在线高效运作。
这种技术，决不仅仅体现的是一个简单的订货APP，也不仅仅是后台的CRM，更不仅仅是WMS、TMS等，他需要解决的是通过在线化的链接与数据化手段，从根本上改变业务效率。
这种技术，不是简单的把线下模式在线化，也不能只是实现简单的在
线化链接，而是需要用互联网的思维与模式，用链接与数据化的手段，重构一种新的业务模式。
就如盒马鲜生模式，侯毅讲：盒马是一家技术公司，几百人的技术研发团队，一年时间打造出一套新零售技术模式。盒马能够快速构建全球供应链、能够实现半小时到家，背后依托的是以技术为支撑新的零售业务流程。如果没有一套新的技术模式，“半小时到家”想都不要想。
B2B必须是以技术为先导。是建立在技术领先的基础之上的。没有技术为先导，是不可能从根本上解决快消品渠道效率问题。
技术必须要有快速迭代能力，能够支撑平台企业的的不断变革。
我的观点，技术一定是快消品B2B发展的核心。必须是建立在互联网基础上的新的企业运营技术。以技术为先导，重构新的渠道模式。
做快消品行业的B2B不了解快消品行业，满嘴都是天马行空的互联网语言，真的非常可怕。
目前看，很多的平台企业严重缺乏对快消品渠道体系的了解，不了解厂家的地位、经销商的价值、快消品营销的差异；更不了解目前快消品渠道模式对厂家、行业的重要性。
仅从一些不准确的数据上做分析，“这是个万亿级的市场，应该出几个独角兽的平台”。这样的判断是存在严重缺陷的。
从一定角度讲，这也是严重错估了目前电商对快消品行业的价值。目前从C端市场来讲，所谓有BAT独角兽公司，但电商也仅是占社会商品零售总额的八分之一，从实物商品上分析还占不到八分之一。更大的市场在线下。同时，新零售的创新更多的是在走向线上线下的融合，融合的目标是交易手段、交易技术、大数据的融合。而不是继续寻求线上线下市场的割裂。
互联网发展的终极目标是用互联网的手段、思维改变行业效率。互联网绝不是单独割裂出一个独立的市场。目前的电商C端市场已经在发生这种转化，B端市场更不可能单独成立一个独立的电商渠道模式。形成市场的二元化结构。
B2B必须要深度研究清楚目前快消品行业特点、渠道模式，更要弄清楚未来电商的发展趋势。马云讲：未来电商将消失。
我一直强调的观点：B2B就是用+互联网手段+互联网思维的模式，改变目前的快消品渠道效率问题。关键点就是要结合目前渠道当中存在的问题，去进行改变。其核心就是要满足厂家、经销商的需求。
用需求链倒逼供应链的倒逼模式、期望线上线下的二元市场结构模式、在现在的渠道模式上再搞出一套电商B2B新模式，是不可行的。
商品组织能力必将是快消品B2B平台企业的核心竞争之一。
因为平台企业是要服务终端小店的，最核心的服务是提供商品服务。也只有能够提供良好的商品，平台才能吸引到小店的关注，也只有有较好的商品组织能力，平台企业才能有盈利点。
不论是自营模式，还是撮合模式，商品组织能力都是平台的核心竞争力。
要有商品组织能力，必须要了解和满足小店的需求。要想办法扎扎实实的去逐步构建商品体系，不在构建商品体系上好好下功夫，平台难有希望。
要有商品组织能力，必须要了解和满足厂家的需求。不能满足厂家需求，厂家就难以依托于你、依靠于你。
没有厂家的商品支持，你只能是个“二批商”，只能是个“电商二批商”。这样的发展模式，存在严重的风险。不能有效掌控品牌商品资源，B2B成不了。
靠串货、乱价、打乱目前的厂家市场体系，这绝对是错误的。必须明确，没有厂家支持的平台企业难以生存，没有品牌厂家参与的平台企业难以发展。
ODM不会是平台企业商品组织发展的主力方向，最多是个补充。
因此做好商品组织，核心就是要建立在准确把握小店需求基础上，满足厂家、经销商的需求。特别是在当前阶段，平台企业的商品组织特别需要取得品牌厂家的商品支持。
正如有观点：平台企业要满足向上控货，向下控店。控货非常重要。
但要控货就必须要满足厂家需求，取得厂家的支持。控店核心是商品供应能力。小店主要依靠你来订货了，就说明已经“控店”了。“翻牌”不是控店。
其实，最考验平台企业的是终端营销能力。厂家、经销商放到你平台上的商品、小店从你这里订到的商品，能不能顺利地卖出去，这是关键。
目前从C端电商平台的发展模式来看，无不是在比拼营销能力。淘宝、天猫、京东、苏宁等各个平台定位非常明确：如何赋能商家，帮助商家多卖货，这才是平台生存的关键。
目前各个主力平台主打就是营销，手段就是造节。双十一、618、家电节、生鲜节等等。目的非常明确，就是能把消费者吸引到你的平台上来，帮助商家多卖货。
同样的道理，对于B端电商的平台企业来讲，最终比拼的必将是平台的营销力。厂家、经销商把商品放到你的平台上，你能不能比以往的经销商模式把货卖的更好。包括小店，从你的平台上进的货，能不能卖的更多。
所以讲，平台最终的竞争必将是营销能力的竞争。看哪个平台能够多卖货。
一方面，平台要研究对终端小B端的营销，能使小店多从平台进货，能使厂家、经销商把货放到你的平台上卖得更好。
一方面，平台更要研究小店的营销。帮助小店多卖货，才是行业发展的根本。
所以，平台要多研究在新的平台模式下的快消品营销方法、手段。如何用新的平台营销模式帮助厂家多卖货，如何用新的方法，帮助小店多卖货。
平台企业必须要明确自己的定位：服务。平台就是服务。
服务厂家、服务经销商、服务终端小店。没有强大的服务能力做保证，平台就没有生存的基础。
要做交易服务：以技术提升交易效率，以服务保证交易的成果。B端交易更多的强调客情，所以服务就显得非常重要。服务是提升交易效率的重要保证。但目前看到的大多平台企业特别不重视服务，与小店的客情很差。仿佛“+互联网”就成了特殊企业，就不搞服务了。包括不能退货、到货出现差错处理非常麻烦等。不能灵活支持厂家的终端促销活动。这些问题也是目前导致小店卸载APP的主要原因。也是导致厂家、经销商无法入驻平台的主要原因。因为你的服务能力太弱。
平台企业一定要重视服务。三只松鼠的成功靠的就是极致化的服务体验，赢得了客户的心。平台企业必须要把服务作为重中之重，切实做好。
要做好物流服务：在调研全国多地市场的现实是，目前平台企业的送货效率对比经销商、二批商不占优势。在多数城市，小店店主反映二批商送货效率最高。用小店主话讲：既然下单了，就说明货架已经缺货了。因此越快送到越好。
平台必须要保证送货效率，保证送货质量。
要做好营销服务：营销能力一定要打造成平台的重要核心能力。对比传统经销商，平台企业应该具备这个能力，面对小店需求，平台企业应该提供这个能力。营销能力应该成为平台的核心竞争力。
要做好生态化的服务：能够根据厂家、经销商、小店的需求提供更多的资金、人员、助销等服务。生态化应该平台发展的重要方向。
最近在市场调研中出现一个非常奇怪的现象，需要引起平台企业的特别注意：当有关小店店主回答为什么对平台订货不信任、有担心时，答案是：平台企业人员流动太频繁。
这充分反映了目前平台企业管理中存在的严重问题。
一个新企业难免在企业运行中存在一些问题。但是如果你定位要做成一个巨型企业，百亿级、千亿级的企业，要成为独角兽，平台企业必须要打造好你企业管理体系。没有强有力的企业管理体系作支撑，企业不可能做大，更不可能做强。阿里企业是这样，京东企业也是这样。
要建立好企业文化。特别是要建立符合快消品行业特点的企业文化，建立符合你的客户需求的企业文化。在山东泰安市场做调研过程中，经销商反映某某惠平台，企业人员要休双休日，到周六就找不到人了。与平台企业打交道，就像到政府部门，完全不像做企业的。这样的企业文化，很难赢得你的客户的理解与尊重。
要搭建好企业流程，建立好企业标准。企业要做大，流程建设、标准建设是基础。必须要结合平台实际，建立好企业流程与标准，支撑企业长远健康发展。
要特别重视和做好企业人才培养。在市场调研中还了解到的一个现象是：平台企业各个城市之间发展现状差异很大，有的市场发展得很好，有的市场发展的很差。分析背后的主要原因是团队。好的团队发展出了好的市场，差的团队做不出好的市场.
平台企业要特别重视人才培养。要建成能够有效吸引人才的平台，要有留住人才的机制，要有培养人才的制度，要有激励人才发展的环境。
平台的发展最重要靠人才、靠团队。
当然，平台未来要面对大数据、要面对更大的市场发展空间。但是，任何的企业首先要活下来。活下来的基础：方向是对的、模式是对的、方法是对的、团队是有力的。
活下来要靠一步一步扎扎实实地做。
