后市场的生意，在过去的五年，尤其是过去的2-3年，在一波投资热潮，创新创业的推动下，风起云涌。但是这一波波大潮过去，作为在这海里呛的死去活来的我，抱住了一块礁石喘口气，突然觉得，是不是我们弄潮的姿势错了？
第一错：维修连锁要做一站式，要拓展全品类服务
在过去的一年，我们发现一站式的服务门店越来越多，事实上，中国这些有照没照的60万家维修企业，从来都是什么都会做，什么都敢做的。
一间门脸的店依然挂块牌子“保险理赔钣金油漆”，无尘车间没有的店给车主办“贴膜镀晶精洗美容”。原先以为这是一些街边游勇的迫于生计，现在却发现行内有些名气的企业，也很热衷于不断的拓展全品类服务，开大型修理连锁的，要开始玩社区快修店，做专项维修的，也要提供全品牌的维保业务，事故机修业务还在挣扎，却打起了美容精洗的主意。
明面上是拓展服务品类，实际上也是生计所迫，什么逼迫的？无序的市场竞争，极低的竞争门槛，高企的运用成本。所以不得不试着什么都做，去找多一点利润点，去尽可能的留住客人。
但是这是正确的路径吗？我觉得不是，本人实际经验告诉我，千万不要贪大求全，差异化专业化精细化才是未来。做大型修理厂的团队和做快修社区店的团队基因特质差距太大，在这个行业，一百米深比一百米宽更容易活下来。
为什么？做深了你可以成为行业某个品类的优质供给，可以承接别人的需求；做太宽各条线的团队磨合，人员成长，利益平衡，会让经营者焦头烂额。按照良性人际关系守则第一条“从来不会有抱团取暖，只有强强联合才能长久”。将军们可以坐下来分地盘，叫花子只能为了肉包子打破头！如何成为强者，是首要任务。
第二错：配件生意是很好的B2B生意
无数的人论证，中国60万家修理企业的配件采购需求，是无比巨大的B2B市场，并且又是对标又是钻研的证明，我们应该有自己的B2B龙头企业。
于是投资人、创业者，配件商们前赴后继的杀入了这个她们眼中的“蓝海”。但是有没有想过，这些分散度极高的门店，根本就不该称为B2B的一极。在真正的B2B交易中，最大的特征是：交易规则稳固，合作约定清晰，需求明确，供应稳定，金融合规。
但是反观我们现在眼前的这片“蓝海”是这样的吗？其实我们面对的，不过是60万家套着企业外壳的C端，老板娘决定一切，除了价格清楚其它无所谓，也没能力有所谓，需求及其碎片和模糊，供应鱼龙混杂，合规？呵呵……
所以，所谓面对服务一家家门店的配件供应生意，就不是个真正的B2B生意。
什么是真正的B2B生意？你自身不是黄牛，有持续的货源组织和持续供应和保障能力，对方是一个有体量有体系的需求方，才能称为B2B。举个例子？生产厂商和分销集团的合作，配件连锁和维修连锁的合作。因此反思一下，也许这不是你们想象的那样的一种模式，也许这个市场本身就是一个扎扎实实专业细分的生意。做出一个能通吃的模式谁都会想，但是这事儿现实中根本不存在。
第三错：后市场要会借用资本的力量快速扩张
投资圈的朋友不少，大多数只有交情没有生意，所以畅谈甚欢。但是细细思考觉得，其实企业引资和高人交友，应该是一个道理。
交朋友最重要看什么？合不合得来。那么什么决定了合不合拍呢？性格。其实钱和人一样，也有他的性格。比如风险投资，喜好风险，押注高成长企业。往往他们喜欢的企业，最好是能一飞冲天，企业的估值动不动就要翻几个倍数的。
可是很遗憾，我发现自己运气不好，我所在的这个汽车后市场行业，尤其是维修和配件这两大品类，他是个服务业属性。
服务业最大的特征是什么？就是“细水长流的生意”。纵观海内外，服务业属性的企业，她们不会经历公司的估值／市值暴涨暴跌，但是却是会每年为股东们贡献稳定的收益。除非所处的市场地位发生了剧烈动荡，不然收益稳定是他们最大的特征。比如在美国的事故车连锁企业，她们的盈利能力在服务业来说非常优秀，年净利润大概在10左右，她们的主要投资人也是一些追求收益长期稳定的投资基金，比如保险基金和养老基金等。
那么问题来了，一面是典型的服务业属性，一面是追求收益高倍数成长（性格）的资金，能不能做好朋友呢？这个问题，恐怕只有当事人能够回答。
所以，我的观点是，行业里优秀企业的发展离不开借用金融杠杆的力量，但是在运用哪种力量帮助自身发展的时候，企业经营者自身要思考清楚你自身的企业属性和行业属性与你即将要借用的这些力量的属性是否“合拍”，鱼和熊掌，不可兼得。
