组织嬗变的缘起
我们处在一个变革的时代。第四次零售革命的实质是无界零售，终极目标是在“知人、知货、知场”的基础上，重构零售的成本、效率、体验。
对京东而言,实现“无界零售”不仅是为了实现“数据同步”的战略决心,更是为了实现可塑化、智能化、协同化的未来零售图景。徐雷表示。
“零售行业消费者需求端的变化以及技术的驱动,决定了场景多元化、消费个性化的消费时代正在到来。这是整个零售行业发生重大变革的起点,京东希望能够在未来的几年为整个行业,为合作伙伴以及消费者创造出更大的价值。”他说。
在这样的目标推动下,作为京东“未来零售”理念的实现路径。“精准”与“无界”被认为是“无界零售”两个重要的核心。按照京东的表述,“无界代表的是宽度,意味着无处不在、不时不在;精准代表的是深度,意味着从"大众市场"到"人人市场"。”
今年的11·11,京东试图通过消费者创新、场景创新、供应链创新、营销创新,将无界零售理念首次应用到此次11·11全球好物节上。在此之前,京东已开始从一个零售平台向零售基础设施提供商的转型。
组织嬗变的缘起
“环境”、“战略”和“组织”是相互匹配的三个要素。所以说并不存在最好的“那一个”组织形式，只有最匹配当前环境和战略的组织模式。
为什么要在今天谈组织的嬗变？不是赶时髦，也不是随大流。而是我们确确实实看到：未来的零售环境会发生翻天覆地的变化，并且我们的战略也会随之而变。这两股力量交汇在一起，共同对组织能力提出了新的要求。
毫不夸张地说，即将到来的“第四次零售革命”会彻底改变整个零售行业的格局。
未来无界零售的环境会趋于VUCA化——变得极其不稳定(Volatile)、不确定(Uncertain)、复杂(Complex)和模糊(Ambiguous)。零售业会呈现出以下几个特点：消费者越来越追求个性化的产品和服务，传统销售预测工具的准确率会大不如前；零售的场景会越来越分散化、碎片化，对入口和流量变化的预测会越来越困难；跨界越来越普遍，零售与其他行业(如社交、内容、硬件、技术)相互渗透，竞争与合作的规则变得更加复杂，对成功因素的判断也更为模糊不清。
未来零售环境的VUCA化将会给组织提出很大挑战：不稳定性要求我们的响应更加敏捷；不确定性意味着企业需要收集更加系统、全面的信息；复杂性要求企业进行组织重构；而模糊性则需要我们带着开放的心态，对可能的机会进行试验求证。
传统的管控式科层组织以“计划、管理、控制”为核心，难以支持快速敏捷的创新、适应未来无界零售时代的要求。因此，我们必须要对现有的组织模式作出改变。
第四次零售革命的到来引发京东战略的更新：我们要从“一体化”走到“一体化的开放”模式。
一直以来，京东笃信“成本、效率、体验”，我们这样定位京东的核心竞争力：前端用户体验，后端成本、效率。前端谁的客户体验更好、后端谁的成本更低，谁就有持续的竞争力。团队是基础层、根基层，上面一层是系统层，就是公司最核心的三个系统——IT系统、物流系统和财务系统，最上面就是用户(图1：京东商城的“倒三角”战略模型)。
无界零售的生态
置身零售业变革的潮流中，刘强东就提出了未来的零售业将呈现大融合趋势，不再区分线上线下，也不关心跨境不跨境，零售商将进行整合，最后发现是无界的。
在未来无界零售图景中，生产商、品牌商、平台商的界限将被打破，生产端、消费端、流通端的数据将充分流动，推动行业效率不断提升。
生产商、品牌商、平台端融入到一个“你中有我，我中有你”零售生态中，正如刘强东所描述的未来无界零售的生态图景是一种共生、互生、再生的关系。在这一零售生态中，用户购物体验变得流畅，购买转化更加精准。无界零售是成本、效率和体验一体化的生态。
当前，线上零售对线下零售正掀起一场互联网化的变革。
不难看出，这场融合线上线下零售变革的本质在于真正形成数据化运营模式实现商品的天量货架与管理，对用户则形成尽可能多的需求精准化满足及生命周期数据化满足，这种由电商发起的革命将再次碾压传统商业。所以新零售、无界零售、智慧零售等的不同之处，其实在于从各个平台特征上进行不同的尝试。
当前线下互联网化的中，阿里联合了三江、银泰、百联，拓展天猫小店并亲自孵化了盒马先生，苏宁则在传统的维度上进行多维度的布局，京东则沿着新通路推进京东便利店建设，同时在线下布局了京东之家、京东专卖店、京东母婴体验馆等。
大道至简，殊途同归。然而，京东对零售的品质、成本、效率和用户体验上理解更进一步。刘强东表示，此前，十节甘蔗的零售理论是一种线性的发展，代表的是一种“你赢我输”的思维，目前，京东组织战略实现的是积木式的组织，是一种藕合，更多积木拼接在一起，通过连接实现成长，则代表一种共赢和开放。
无界零售是开放赋能的进一步深化、拓展。其实，推动传统商业互联网化关键内核还是在于供应链，零售对成本和效率的本质要求并没有发生改变。
如何实现线上线下的联动？在地歌网的走访中了解到，商家、店家之所以选择与京东合作主要看重京东的物流和供应链。
“不用担心进货渠道，京东通过线上的数据对店铺五公里之内的流量等因素进行分析后，可以给我门提供选品方案，我门只要在后台要点选就好，另外，一般当天下单，当天产品就能够送到，京东物流太给力了”京东母婴生活馆的店长告诉地歌网。
目前看来，以自营为依托连接消费者和供应两端，其无界零售网线下切入可操作性相对较强，也更精准，经过前面12年积淀，不管是从供应链、物流、金融还是技术上，京东的量能已经起来。
“变”是今天这个时代不变的主题。环境在改变，随着“第四次零售革命”的到来，零售活动会变得无处不在，商业范式会快速更替。战略在改变，未来京东会从“一体化”走向“一体化的开放”，同合作伙伴一起提供零售即服务的解决方案。所以，组织也必须改变。这是我们为了实现战略愿景必须迈出的一步。
所以，京东的组织应该如何改变？
据了解，目前在全国线下布局了超过160家京东之家和京东专卖店、近200家京东母婴体验店、超过1700家京东帮服务店，超过5000家京东家电专卖店，以及沃尔玛在全国的400余家门店、京东合作品牌商家的近万家门店以及接入京东掌柜宝的数十万家便利店都将通过全新的门店科技与大数据系统完成和京东平台的融合。
用互联网的技术和思维给线下注入新血液，是立体化的生态模式。
回到即将到来的双11大战中，大牌满减、尖货优惠、各品类日促销、黑科技的展示均是各电商平台的秀点，今非昔比的是，电商平台的梦想更大了，这一梦想是对线下业态进行“碾压”，尽管目前还在教育市场阶段，不久的将来零售业将面临新一轮的爆发，不难预见，无界零售引领下的京东零售生态将自成一极。
积木组织的形态可以概括为“整合+组合”。整合是以京东为主导的：根据未来零售创新的趋势，京东非常高效地整合出一套“一体化的解决方案”，直接助能(enable)于客户；组合则是以业务为主导的：客户可以在类似于应用商店的平台上挑选应用的组合，满足各自的需要，也就是说客户是被平台所赋能(empower)。
“整合”与“组合”形成平衡和统一：在前端，是灵活自主的业务团队，这些业务团队离客户最近，能够精准地理解需求，并在此基础上快速响应。支撑前端业务的是京东能力与资源的组件——也就是标准化的业务积木，它们以产品或接口的形式开放给前端业务，并在复用过程中不断迭代更新、自我强化。在最后端的是与业务弱相关的职能积木，也是全集团的公共基础设施。这些积木在各自的领域内不断深入求精，并支持整个组织体系的运转。所以，整个组织体系是资源协同和敏捷应变的统一：越是在前端，组合性就越高，充分调动业务团队的灵活应变性；越是在后端，整合性就越高，最大限度地进行资源协同和复用，最终达成“合则全盘调动、分则独立运营”的组织状态。
让数据驱动创新
有数据显示,目前全球包括线上和线下广告的市场规模约4000亿美元。“无界零售”理念的推出,某种意义上将进一步帮助品牌商打通线上、线下的商流与物流。不仅将广告、线上和线下门店资源打通,也可以通过数据融合实现完整的商业生态。
一方面,从购物历史到交易场景,无界营销将为零售商带来丰富的消费者数据。另一方面,数据的整合也将驱动营销模式的全面创新。
目前,京东有超过2.58亿高品质需求活跃用户,而截止2017年一季度,微信全球月活用户已达9.38亿,微信平台上的每一个用户都是潜在的客户或者数据源。两者的交易和连接能力将帮助品牌商打通数据营销最重要的环节——通过整合人们在线上和线下消费习惯的数据,提炼出人们消费行为的相关信息后反馈给商家,后者可以据此优化产品定位,更具针对性地实现定制化营销和推广。
全面整合线上线下购物和媒体社交大数据,意味着,品牌商可以精准地在腾讯和京东的场景中触达潜在消费群体,无论是投放京东站内广告,还是投放朋友圈、公众号广告,相较过去都更加精准并大幅提升转化率。
在账户融合、权益互通方面,品牌商的消费者用京东优惠券也可以在该品牌线下门店核销,还可以在其微信商城购物;在线下门店办理的会员卡、积分和优惠折扣,照样可以用于其在京东商城的旗舰店和微信场景当中。这将大大提升消费者的购物体验,也帮助品牌更有效地与用户沟通和连接。
对此,腾讯社交广告部总经理张敏毅表示,“过去线上、线下与社交平台之间的割裂导致数据无法融合、场景无法贯通、交易无法同步,对于客户来说意味着巨大的客户价值损失,这同时也是消费者的痛点。”而“无界零售”在消费者体验、场景融合以及供应链创新方面带来突破,不仅将大大提高市场营销支出的效率。更重要的是“能够融合整个营销体系能力,形成这样一个生态架构。”他说。
按照双方的预期,营销所带来的化学反应,反过来也将推动“无界零售”的场景无界,供应链的无界,以及营销的无界——基于线上线下数据融合以及移动支付无处不在的便利,消费者无论身处何地,都可以完成从线下体验到线上下单,商家则可以实现线下权益与线上交易及促销同步。
面对新的零售和营销模式,京东将推出无界营销的六大板块产品——京东超级品牌日等站内营销产品、京东开普勒、东联计划、京X计划、市场朋友计划、京腾无界零售解决方案。
据京东集团副总裁门继鹏介绍,京东将在京X计划基础上联合长期合作的品牌商,推出“市场朋友”计划(MarketingFriends),通过“头部媒体+京东”的方式,从营销、品牌和数据三方面赋能,为品牌商提供品牌曝光、销量快速提升、精准店铺营销、精准效果引流等全方位解决方案。为此,京东还联合今日头条、百度、奇虎360、网易、搜狗等众多互联网企业,通过站内站外流量的引入,将其营销产品模式化,进而产品化。
赋能开放(Open)
赋能开放是指将京东的积木组件开放给外部(由内而外)，同时也连接外部资源为己所用(由外而内)。
京东过去的成长逻辑主要是依赖自建和自营。在这一过程中，我们建立起了规模优势和良好的口碑。我们相信：未来随着物联网和智能技术的发展，零售业的成本、效率、体验不仅仅是从自身求，还要从外部求；不仅仅依靠自建式的规模经济，还要借助连接式的网络效应。因此，未来京东要赋能开放，并通过赋能开放进一步放大目前的成本、效率、体验优势。这意味着：我们的基础设施不能仅仅服务于单个企业，而是应该让更多方受益：通过开放、连接，将积木的作用发挥到极致。同时，我们也会更加开放地接入外部的资源能力，服务和丰富京东的生态，实现共生、互生、再生的良性增长。
例如：今年4月，京东正式组建了物流子集团，向全社会输出京东物流的专业能力，提供供应链服务、快递、快运、跨境物流、云+物流科技等服务。这既是对京东自身规模经济的放大，又能够帮助产业链上下游的合作伙伴降低供应链成本、提升流通效率，共同打造极致的客户体验。比如：在我们为体育用品公司李宁服务的案例中，打通了其原本分散运营的电商、B2B、分公司／经销商库存，通过库存整合、同仓运营，实现了供应链效率和成本的优化：存储效率提升2倍，存储面积减少8%，每年物流成本下降150万元。在开放的过程中，我们也积极连接外部优质的物流资源共同提供快运、快递、跨境物流等服务，向合作伙伴提供更加灵活多样的解决方案。
随需应变(On-demand)
随需应变是指：最终积木的组合会契合客户化的需要，并根据不同客户的不同需求而改变。
过去京东所有的业务活动只服务于一个场景：京东商城。无论是仓配、运营、服务还是营销，标准都相对固定。未来我们的客户可能是无界零售场景中的任何一个用户、渠道、商家或品牌商。它们的规模可大可小、SKU数量可多可少、业务需求可繁可简。但无论是哪一种情况，组织系统都要保障我们提供随需而变的服务，符合每个客户的独特需要。
京东正在摸索这样的业务和组织模式。一方面，通过对已有业务能力的积木化，形成可配置的解决方案；另一方面，在我们与不同伙伴合作的过程中，积极发展和打磨符合新业务场景的积木。例如在与中石化的战略合作中，我们基于电商业务活动的基础提供商品联采、物流配送、金融、油品供应等服务。但是为了更好地满足中石化的业务需要，这些业务实践都进行了定制化——根据中石化的既有技术架构、场景和数据，提供定制化的技术和智慧选品方案，与原有的流程又有所不同。
在京东从“零售商”向“服务全社会的零售基础设施服务商”转型的过程中，随需应变会逐渐流程化、常态化，成为积木组织模式的印记。
最后，我想和大家分享一些对于未来零售生态的展望。
其实积木型组织的意义不仅停留在组织层面，在更大范围内也与整个零售生态息息相关。京东从“整合”型的组织走向“整合+组合”的积木型组织，反映了我们对于零售生态理解的改变。
从“十节甘蔗”到“积木理论”
十年前，京东提出过一个“十节甘蔗”理论，把消费品零售的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等10个环节。其中，前5个环节归品牌商，后5个环节归零售商。
我们认为：一节甘蔗的长短在短期内是可以发生变化的，但长期来说是固定的。如何在固定的利润水平上发掘更大的价值？最为简单直接的方法就是“吃掉更多的甘蔗节数”。所以京东不只是做交易平台，还将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节。我们通过这种方式来创造价值、获得回报。
如果把十节甘蔗和积木理论进行对比，可以发现两者在基本假设上的差异(表：十节甘蔗VS.积木理论)：在积木理论的框架下，增长不是来源于前后向一体化(吃掉更多的甘蔗节数)，而是与更多的“积木”拼接在一起，通过连接实现成长。这要求企业具有更加开放的心态。如果说“吃掉更多的甘蔗节数”代表的是一种“我赢你输”的思维，那么“与更多积木拼接在一起”则代表了一种“共赢共享”的思维。在积木理论中，各个积木是相互依存的——共同把饼做大，再分享各自的利润。
未来零售生态：共生、互生、再生
未来零售生态会是怎样的呢？我相信它一定会越来越开放、协作。
在去中心化的无界零售场景下，未来零售交易的核心将不再以流量为中心，而是更关注交易的本质——“产品”、“服务”、“体验”和“数据”。品牌商和零售企业只需要聚焦在自己最擅长的事情上，例如将产品做到极致、将场景(体验)运营到极致，然后将其他环节交给零售基础设施的服务商，形成总体的最佳解决方案。
也就是说，企业或个人无需面面俱到，只要有“一技之长”——拥有产品、服务、场景(体验)或数据的最长板——再积极寻找其他的长板“积木”拼接在一起，就能够实现成本、效率、体验的最优组合。
零售的未来不是“帝国”，而是“盟国”，每个参与者将自己的那块或那几块“积木”定义清楚，并不断优化，最终不同的积木组合在一起，演化出无界零售的无界场景。零售的游戏规则不再是“竞争趋同”，而是“竞争求异”，每个参与者最关心的是建构好自己那块“独特”的积木，从而在零售生态中获取无法取代的地位。这样，不同的积木以不同的方式组装在一起，构成未来共生、互生、再生的零售生态。
其中，京东的角色将会是“CEO”——共创(Co-create)、赋能(Empower)、开放(Open)，同合作伙伴一起，推动一个崭新的商业时代的到来！
