公司使用的关键供应链网络正以前所未有的速度扩大和发展。同时，公司面临着巨大的压力来提高供应链效率、降低成本并减轻涉及供应商遵守企业政策、行为准则、法规甚至当地法律的风险。
公司必须考虑和管理供应商参与的各种活动，了解和评估供应链依赖关系、在更具协作性的环境中交换供应商信息，并根据结果数据或“供应商智慧” 作出更明智的决定。供应商管理的概念代表一家企业面临的日益加剧的挑战，尤其是那些应对全球成百上千供应商的企业。现在有许多不同的供应商控制框架和方法。实现有效的供应商控制需要重新审视涉及的人员、流程和技术。新的供应商管理全球标准是一种敏捷的、多方面的模型，由严格的流程、优化的关键资源、多功能工具和完整的股东可见性组成。供应链管理就像追逐一个移动标靶。正如任何企业一样，供应商会改变他们的定位、人员、所有权和基础设施，这将为内部系统开发冗余和重复数据创建完美的条件。还有一点，全球化的供应链正变得越来越规范，这意味着公司必须考虑物理距离、交货时间、文化和当地知识因素，以及会影响供应商稳定性的当地和全球经济条件。从内部的角度来看，质量关键行业的大多数企业都有一个优秀的质量专家内部网络。不幸的是，这些资源是有限的，经常会陷入无附加值活动的困境中，比如到全球供应商所在地的旅行。较大的企业的供应商质量职能的另一个挑战是保持连续性。许多企业维持着一个很大程度上分散的供应商质量职能，以保持对单个部门、操作甚至计划的响应。不幸的是，这将导致提供整个企业的规模经济的信息共享和标准实践的缺乏。供应商质量职能的工具和技术还需要与供应链同步，因为许多公司的运作流程仍然是由电子邮件和孤立的数据存储库所推动的。增加供应链的多样性也会增加风险。降低这种风险意味着增加供应商评估（通常是质量体系审核）的数量、频率和持续时间。即使没有扩大审核职能的范围，供应商基础的自然增长和多样化也将超过静态供应商审核计划的结构和资源。有几种方法可以帮助供应商质量职能解决企业和供应链内的上述挑战：
1．利用数据。把供应商数据整合到供应商记分卡、仪表板或概要文件中，这样可以使供应商质量经理做出通常是关于投资多少钱的通知和基于风险的决策。一般来说，这些综合数据包括：合规性：评定供应商基础设施的级别（如系统、流程、资源）性能：监控准时交货、价格和质量等元素危急程度：基于“他们产品的预期用途是什么？”这样的问题衡量供应商业绩对供应链的影响。这些因素在决定对每个供应商的关注程度和必须执行的标准方面具有重要的作用。外部因素：从行业的角度查看供应链以发现一些场景，如资源短缺、地区性动荡甚至是犯罪活动的增加（如假冒或原料掺假）。挖掘和整合上述数据归入数据分析的大类下。领导公司非常擅长对有限的供应商资源进行优先排序和管理，因为他们可以充分利用数据分析。没有这些数据，公司将面临给业绩良好的供应商过度分配资源，而业绩不佳的供应商无法得到足够资源分配的风险。可以理解的是，许多公司把资源集中在战略性或业绩良好的供应商企业上；但是，许多行业领导公司都会留出很大一部分资源分配给业绩最差的供应商（即那些有最大改进潜力的供应商）。这种资源的优先级与供应商质量的“基于风险的方法”是一致的，风险较高的供应商可以吸引更多的关注和资源。通过集成的供应商质量视图，公司有可能开发出“供应链智慧”。这些数据可以帮助公司识别供应基地内的差距和改进区域。大多数公司以一种或另一种方式收集供应商数据，但很少有效地将它们组合到一起。
2．优化供应商质量基础设施。领导公司利用现代化和优化的供应商评估流程，这是由他们的数据分析驱动的，同时又为数据分析注入数据。这些公司以他们处理制造环境同样的方式处理供应商评估，主要着眼于质量和改进。促进供应商质量工具和实践的一致性是很重要的。这一点需要强调共性而不是差异性。领导公司会考虑有多少工具可以执行相同的事情，又有多少相同的工具可以有不同的用途。他们考虑共享工具、资源和成果，避免对供应商审核“加倍”。供应商审核是许多事件的结果，涉及公司内部和外部的多个股东。供应商所在地的一位现场审核人员不过是冰山一角。审核准备涉及的步骤包括审核理由/优先级、供应商联络人、法律批准、供应商历史记录审查、审核人员协调和事先审核简报。在审核后，可能会立即采取行动（对于关键的发现）、准备报告、审查内容和管理纠正行动，直到结束为止。通过映射该流程，企业可以找到方法优化审核步骤和角色（例如，重新分配审核人员以获得更多的增值活动而不是管理任务）。此外，供应商审核作为一种风险管理工具可以更有效（如基于欠佳的供应商审核结果定义更广泛的内部行动）。通过承认供应商审核是更大的管理流程的一部分，公司将能够映射该流程用于控制和改进，审核中添加的检查点将使公司更容易地跟踪审核流程。“我们公司的另一个部门已经执行了我们通过的审核了吗？”以及“有什么地方需要多加注意吗？” ，这些基本问题将帮助审核人员更老练地协调和生成审核报告。要使供应商质量管理系统生效，重要的是他们要配置该流程的可见性和控制。公司也可以使该流程中传统上手动处理的许多部分（如监控反应和升级）实现自动化。
3．扩大供应商评估。公司希望通过扩大审核的范围优化供应商审核投资。按照定义，质量审核将对供应商的标准进行评估。这些是必不可少的，在许多情况下是强制性的，如果处理得当是富有生产效率的。但这些审核的主要问题是，它们经常只检查影响业务可靠性和业绩的许多管理系统中的一个因素，对于安全、人力资源、风险管理、性能、战略规划等因素一般不考虑。为了与基于风险的方法保持一致，对于关键战略供应商通常保留更广泛的供应商评估。一般来说，不仅要评估供应商对公司的用途，还要评估改进和加强的伙伴关系。专注于提高关键供应商的整体质量状况的公司通过降低“检测”成本（如进货检验）和成本规避（如召回）实现了更低质量成本的收益。他们也能够更好地解决公司或行业内的关键问题。例如，在医疗行业中，关键问题可能包括预防交叉污染、记录过程的鲁棒性、基于规格、变更管理和客户投诉管理合理使用材料和产品的标准。
4．管理纠正行动需求。就像供应商审核计划一样，供应商纠正行动需要详细的、管理良好的流程。这应该被视为供应商控制流程重要的“下半场”，上半场就是评估。企业必须有一个健壮的、理想的、高度自动化的流程用于纠正行动的管理，其中大部分应该发生在供应商层面。一个好的纠正行动管理流程将通过嵌入的角色、行动、截止日期和批准，模拟选择的纠正行动方法 [如八大规则 (8D) 问题解决方法] 中概述的步骤。在基于风险的审核中，纠正行动管理的范围将会反映调查结果或原因的风险和影响。对于高风险的调查结果或供应商，如果看到公司强制 “生产人员”或主题专家协助补救计划和执行并不少见。良好的纠正行动管理超出了内部系统的边界。许多领导公司使用工具将他们的供应商纠正行动打包，帮助供应商成功完成纠正行动。该流程始于对什么是必需的解释，包括一些例子；后续则是预先确定、自动化、衡量，如果有必要，还有升级。
5．合作伙伴改进。如果供应商将被要求参加一个供应商评估计划，他们不应该感到吃惊。因为这是合作的基础，与商定的质量计划和预期的业绩水平一起都应该写进采购协议。相互的质量承诺涉及到相关质量数据更大的交换。公司和供应商应该努力获取数据，并维护一个可以随时访问（或集成）的“权威的”存储库。可见性是这个共享方法的副产品。供应商将看到他们需要什么、他们正在如何工作，而内部利益相关者也会看到相同的信息。收集关键数据最有效的方法是从来源立即捕获数据。来源主要是供应商，理想情况下他们应该将业绩信息传入到协作环境中，使所有利益相关者可以访问信息，并把它作为战略决策的基础。对于欢迎承担其资源的数据收集这一概念的供应商，他们将会发现这是一种双赢的情况。他们将取得改进并获得更多的业务，而他们的客户会获得更好的质量和整体质量成本的降低。尽管一些公司已经引入了供应商门户来促进采购事务，但很少有人将其带到双向分享质量数据的水平，例如，提供多方面的供应商记分卡、自我评价、交流来自事先审核的背景信息的所有事情以纠正行动。分享数据是供应商合作的一个例子，分享专业知识也是。例如，供应商并不总是知道处理补救活动或改进工作的正确方法。领导公司将把他们的供应商改进承诺与技术资源（通常是质量工程师）和项目资源的相等承诺进行匹配，这可以确保供应商有清晰的路线图、方向和反馈来源。而且通过直接参与改进过程，领导公司将能更好地适应或可能影响他们的供应商环境的变化。
