过去的一个多月，我基本待在欧洲，游山玩水的同时，也拜访了几家SaaS企业，见了几位销售VP并会面了一些在阿姆斯特丹潜心研究SaaS上市企业的几位教授，得到了一些新知，也产生了一些疑虑。
回国之后，我花了将近一周的时间，迫不及待的找了上海本地的几家企业进行实践和验证，这其中既有垂直领域的领头羊项目，也有竞争白热化的协同通用SaaS；既有大企业内部孵化的to B客服项目，也有面向大众消费者的to C SaaS服务。
和他们交谈下来，他们无一例外的都将当下的战略中心放在了销售和增长这两方面，当然，销售也是为了增长。
这支协同领域的SaaS唤作明道，应当是中国最早期的协同SaaS项目之一。周二我特地去拜访了他们的创始人任向晖任总，外人都亲切的喊他Phil。经常阅读我的文章的读者，可以看得出来我非常喜欢引用明道这家公司。原因很简单，Phil在理论和实践两方面，都遵循了严格而理性的市场逻辑，因此得到的市场反馈具有很大的参考意义。
而在讨论协同领域的SaaS项目之前，我们不得不提到这个领域“不守规矩”的搅局者：钉钉。
钉钉的搅局主要在于3点：
1）产品能力极强，来往团队坐镇
2）营销资源无限，马云爸爸撑腰
3）免费叫杀一切，无视SaaS规律
面对这样欺负人的竞争对手，不论换作是谁，别说增长了，能活下去就已经是万幸。但明道非但活了下去，还活的不错。明道发展至今，其实也或多或少的也遭遇了我在上一篇文章《SaaS的中年危机》中提到的危机现象。你好不好奇，处于这个阶段的这家公司，在销售策略上，会采取何种措施？
首先，在SaaS的销售上，至少在国内，我们必须有有一个共识：几乎所有企业都有内销（inside sales）的角色。在公司刚刚起步、产品刚刚推出的早期，内销角色基本撑起了绝大部分的业务运作和产品迭代。他们足不出户，依赖线上产生的销售线索，采取电话等远程demo方式，遵循销售漏斗理论进行统一转化。正是内销的角色，为明道这样的SaaS企业建起了护城河。因为内销模式有非常好的可预见性（predictability）和可持续性（consistency），因此只要进入漏斗的线索足够多，转化率足够高，那么销售业绩是看得见的。
看得见，是好事，也可能是坏事。所有可以被预测的东西都可能丧失了指数发展的机会。而线性的增长几乎必然会触发SaaS的中年危机。
那些饱经沧桑的销售VP在多年的业务经营后或许能意识到这一点。但为时已晚。
临走的时候，我注意到明道的办公室里，销售位置上几乎都是空的。Phil察觉到了我的疑惑，幽幽的告诉我：“哦，我们最近在做一些地推、扫楼的销售尝试，效果还挺不错的。”
乍一听这肯定是被钉钉威胁之下做出的无奈应对举措，以Phil这种偏执的理想主义者身份，地推、扫楼似乎从来就不是他做企业的风格。就像他从来不推崇销售团队打cold call一样，他一直都在精心呵护销售团队的信心和自尊心，把SaaS业务里的销售推向高级顾问的级别。
但地推、扫楼、赶场子、跑活动这些操作，实际上从来都是销售里头的基本操作。这些基本操作，有一个广泛的统一称谓——Outside Sales（外销）。内销外销的角色在外企中相当常见，但在SaaS业务中真正能找到两者平衡的少之又少。即便是Phil这样的老司机，也不过是最近才启动了规模化的外销工作。当然了，在SaaS里头，有一个别致的角色叫作demo顾问，实际上就是外销的一种，只不过这类顾问消费的依然是公司的线索，外销成分不够饱满，和那些能够在公司场外自行开疆拓土的外销角色还差了一大截。
无独有偶，春阳在另外一家垂直的SaaS公司里看到的却是完全相反的现象。这家公司的CEO本人也是主抓公司业务，虽然已经融到了B轮，但他告诉我，他们最近才准备启动内销工作，之前的业绩全部都是由地推团队完成，并且让他“感到相当满意”。
显然这位CEO还没有充分察觉到内销团队的额外建设，会给公司带来多大的业务潜力和产品试错优化机会。
当然了，垂直行业SaaS的客户特点很大程度上决定了这种外销为主的销售模式，而协同SaaS这一类比较小而精的产品则更适用于互联网模式的集客营销。
那么问题来了，当两家完全不同的公司，依靠两种完全不同的销售模式建立起同样的市场壁垒，又不约而同的在相同的节点开始尝试另外一种销售模式，并试图在两者之间找到平衡，那么孰优孰劣，攘外还是安内？
对于这两家公司，这个问题显然还没有定论。或许在半年后，一年后，当两位CEO拿到全新的销售报表，才能找到答案。
但我们或许依然还可以通过“预测”的方式悄悄地偷窥未来。
在概率论中，有一种被叫做“蒙特卡罗模拟”（Monte Carlo Simulations）的随机抽样法，可以用来模拟复杂现实的真实走向趋势。这种方法的基本思想是利用事件发生的频率预测事件发生的概率。它将实际问题同一定的概率模型相联系，使用随机数（或更常见的伪随机数），借助电子计算机实现统计模拟或抽样，以获得问题的近似解。
运营到一定阶段的SaaS业务因为有着长期稳定的输入输出指标，涵盖着各类转化率（也就是销售事件发生的频率），因此是天然的适用本方法的业务形态之一。当然，这个方法不是我先想出来的，而是天才SaaS投资人Tomasz Tunguz首先提出并运用。在此向他致敬。
废话不多说，我们开始基本操作。
首先，我们构造蒙特卡罗模拟需要的一些概率分布和随机变量。我们知道SaaS领域中，一个线索的平均转化率大概在5%左右。我们假设，在一个长达15个月的销售周期中，对于内销团队，他们1月和2月的线索转化率均为5%，3月份的转化率为10%；而对于外销团队，假设从6月份开始建立，之后一直到9月，每个月的线索转化率都是5%。
此外，我们假设内销团队的客单价是5万美金一年，而外销团队的客单价是50万美金一年。前者的销售配额（Quota）是75万美金一年，后者是100万美金一年。两支团队都能完成配额。在这个模型中，两支队伍的业绩能力都一样，都在300万一年，也就是说内销团队有4个销售代表，而外销团队有3个销售代表。
以上的各项数据假设基本符合SaaS业务的现实状况。
接下来我们将十五月业绩预测的活交给计算机。模拟结果如下：
要看懂这个图，需要知道：
左侧的竖坐标，是业绩，单位是million dollar
下方的横坐标，是月份，1~15月。
黑色的1~9数字，代表的是9次模拟的独立结果。
红色的代表内销团队，蓝色的代表外销团队。
可以看到，在模拟场景1中，红色的内销团队在15个月的模拟周期中表现非常稳定，除了第15个月为0以外，其余每个月都有固定进账，甚至在8月份完成了将近50万美金的爆发性业绩；再看模拟场景2，内销团队依然全程carry，而外销团队仅仅是在最后2个月面勉强完成2单，表现不堪入目
；但外销团队在模拟场景5中表现十分出色，不仅10月完成150万美金业绩，还在其他4个月份分别完成50万，总计350万的业绩，可以说是碾压内销团队了。
从模拟结果来看，外销团队的不稳定性比春阳预期的要严重很多。模拟场景5和7里的外销团队简直神挡杀神佛挡杀佛，但和模拟场景2或4比起来，用惨不忍睹也不为过。同样的概率下，为什么会有如此大的表现差距？
别慌，如果我们把9个场景的模拟结果汇总在一起，将15个月的业绩叠加，得到下图：
这时候观察起来就清爽多了。
在前4次模拟中，内销团队表现明显优于外销团队，最高的一次甚至是3倍于外销团队。但在第5次和第7次模拟中，外销团队则翻身上位。
换句话说，外销团队的业绩表现浮动要3倍于内销团队。这个现象的原因在于，外销团队的线索数量相比内销团队要少很多，并且有着更长的销售转化周期。因此在持续性上劣势明显。这也充分印证了为什么具备更短转化周期、更多线索数量的内销团队会在一开始成为SaaS公司的标配。
更短的转化周期，意味着更多的客户，更多的反馈，一方面可以让销售团队迅速找到有效的拓客和闭单方式；一方面也可以更好的优化产品，快速达到PMF。而外销团队的存在会带来更劲爆的收入增长，但前提是你能够忍受它时不时的抽风状况。
所以无论对于一家刚刚开始的SaaS创业项目，还是已经摸打滚爬多年的老牌公司，内销和外销团队的结合无疑是最佳的组合套路。这样一来，你的公司业务不仅可以稳步持续增长，还可以享受外销团队带来的野兽般的增长力。
我有理由相信，明道之所以全面开展外销模式，绝不仅仅是因为内销模式已近疲软，而是尝到了外销模式的甜头。
而另外一家垂直SaaS之所以开始内销尝试，也绝不仅仅是因为内销模式好看，而是他们迫切的需要对冲外销模式的浮动风险。
当然，蒙特卡罗只能模拟未来，却不能决定未来。15个月后，春阳还会找上面两位创业者复盘。时间会证明，现实中的安内攘外之战，要惨烈的多。
