京东今天刷屏了，这次不是奶茶又怀孕了，是公布了自己在后市场向上延伸B2B的战略。我不看好京东的这次战略转型。
11月1日，京东正式对外宣布了其汽车无界服务战略，即在现有汽车用品业务基础上，向上游拓展B2B市场，彻底打通汽车后市场品牌商、经销商、维修方、消费者之间的全产业链条，形成B2B2C闭环。
看看过去京东在后市场B2C的热销品类还是限于保养件和装饰品这两个品类上。而且总体体量还不如一个一级批发商，这和京东在零售的地位远远不匹配。
在B2C的业务模式下，配件安装是采取签约服务门店的方式。从过去的结果来看，同床异梦。门店只把京东做成引流手段，当客户到店后拼命的转化用户成为自己的店面用户；要么，就是在服务优先级和质量上都会对京东的上门安装用户“特殊照顾”。
这里面逻辑很简单，我租了店面，养了技师，付了水电费，你就给我30，让我给你做事？店老板典型的认为是在花自己的钱帮别人（京东）办事，这是效率最低的方式。
从品类上，由于中国用户缺乏自己动手，以及对汽车知识匮乏等原因。能够自主购买的零配件品类本身就很少。所以造成了，大销量的品类只有机油等常规保养件略微好些。但这些体量远远不够和上游配件厂商议价的能力。甚至，多次出现品牌机油取消授权等事情发生。可以看出，京东靠C端流量并没有像3C产品一样为自己构建起供应链采购优势。
在B2C没做好的情况下，又着急去把上游的B加上，做个B2B2C。至少我没看出这里面有什么能够变好的逻辑。因此，这次不是在B2C业务大量且优良基础上的升级，更像是纯B2C业务增长乏力下，在B2B发力的新的转型探索。
那么仅是在B2B上增加，再配合原有的B2C业务的B2B2C业务模式并不新鲜。这是行业中途虎、汽车超人等垂直电商，在过去几年中曾经迭代过的商业模式。结果相比大家都清楚。
当然，可以说京东做B2B2C有自己的天然优势：流量、品牌和物流。这基本是自营零售电商的关键壁垒，按零售逻辑来看，这个很合理，无比顺畅。实际呢？
1、零售流量无法转化成忠实的后市场流量
零售的产品简单，而即使最简单的保养品类，也需要产品和安装两个交付。这决定了该品类无法脱离线下门店。而非自营门店和电商倒流模式的同床异梦，导致客户只有两个结果：要么被店面转化为自己用户，逃离京东。（你想想，你去看病，你相信药厂还是医生？）；要么用户在门店得不到好的服务交付，逃离京东和店面。
2、品牌背书效果相对较弱
后市场配件和服务，双交付特性决定了。用户对服务的感知更强，对配件的品牌敏感度更低（很多用户只有原厂件概念）。
京东为服务品牌背书是没有的，看看京东对合作门店都做了什么？！对了，什么都没做。这是最大的问题。在C端感知最强的地方不但没有做什么，反而让门店端觉得京东是在搅乱自己的价格体系。我只想说一句，再强大的信念都抵不过每天的枕边风。对于修车，能吹耳边风的永远是门店。我就亲自见过多起，店面员工暗示京东配件真假等问题，门店的目的就是将C端转化到自己的店面。我想说：这和素质无关，符合人性。
3、物流
京东的物流体系无可争议是很强的。只是在后市场采购需求无法产生聚合，以及没有大数据产业级别的优化的前提下，物流的优势并不明显。
按零售逻辑去看后市场，还是会有很多问题。辣么，要打通产业链，是一个有野心的企业都想做到的事。在后市场破局落脚点应该在哪里呢？
1、C端市场转向B端（汽服门店端）市场
因为C端的各种流量成本和服务交付问题，从C端转移到B端（汽服门店）或供应链端已经成为结论了。这次京东的转型也印证了这个结论。
我对此的看法是，在汽服门店和供应链都碎片化的前提下，下手更靠近C的汽服门店端效率更高。因为越靠近C端，越掌握采购权。采购权越大，整合供应链的议价能力越强。
2、从打破交易链到润滑交易链
每个平台生来就有革命的心。因此都想打破行业的什么，但打破原有交易链（无论是B2C环节还是B2B）都是不明智的选择。我们发现B2C电商，打破了原来配件由门店代采就造就了“同床异梦”，B2B打破原有经销商体系，却因为无法够量，反被厂家取消授权。
因此，作为一个平台企业，在后市场不是试图先去打破过去的交易链，而是想办法去润滑。这种润滑，需要的是赋能。
那么赋能门店端，赋能什么效率最高，价值最大？
京东此次的新闻看出，其主要赋能是品牌（京东挂牌）和技术（智慧门店）。我想说，这两点在汽服门店端的赋能价值很小。
关于品牌，我前面说过，在汽服端没有多大的价值。单纯从品牌角度，我认为京东汽服店还不如京东汽配超市更有吸引力。不过中国车主在配件方面的鉴别和使用习惯，还有很长的路要走。对于一个商业模式，去培养用户习惯，总之不是一个好的事情。
在前面文章我也提过一个观点，对于汽服门店典型的是一个区域规模效应，对于单店就是一个三公里效应。所以，去建设一个全国性的汽服品牌价值并不大，当然如果有会更好。只是说效率不高。而对于京东的品牌战略，我个人觉得不是一件好事，京东品牌的标准人设是：3C，自营，百货，物流好。而在没有强店面服务管理和控制的模式下，挂牌合作门店对京东品牌是种损伤。
对于京东进军汽车后市场的计划，京东集团副总裁、京东商城居家生活事业部总裁辛利军表示，京东将凭借多年来在技术、零售、物流领域积累的能力，重构汽车后市场的货流和信息流，并将打造10万+修理厂成为拥有智能预测、补货、协同供应链和最新智能门店科技的智慧修理厂。
对于智慧修理厂，是我觉得本次最水的一个内容。智慧来自基于大数据下的智能的应用。基础是大数据，我想说，京东在这块并没有数据，数据是智慧的基础，基础没有智慧无从谈起。
而数据整合的关键是，店面数据线上化。这最关键的一点没看到他们有什么路径解决。挂京东的牌和愿意将业务数据线上化分享给京东，完全两个概念。
按未来私家车市场预测，真正需要的修理厂数量也就在15-20万家，京东好大的口气，一家就要占50%的份额。要知道美国4大配件商总体市场占有率也仅在30%。我不知道，哪来的勇气能让50%的店面挂牌京东？随机抓身边几个修理厂老板，你们中有多少比例愿意挂牌京东和升级智慧门店？
后市场门店未来数据线上化和智能化是必然的。但是不是一个强盗逻辑就让门店直接做了。一定要通过赋能先帮助门店进行脱胎换骨的升级，尤其是收入升级。再根据运营节奏，保护好店面敏感信息的基础上，收集产业数据。这个过程，品牌和所谓的技术都不是答案，运营是！
