我喜欢看《三国演义》，有的人说诸葛亮是刘备最好的合伙人，我年纪小的时候也特别崇拜诸葛亮，但经营公司的时间长了以后，就发现诸葛亮并不是一个好的合伙人，这个主要体现在人品和水平方面。
首先是人品，有三件事让我对诸葛亮的人品打上了一个问号。刘备这辈子有三次生命危险的时候，但诸葛亮都不在身边，都只是提出了强烈反对意见。
第一次败逃长坂坡，刘备在长坂坡带着老百姓逃命，曹操马上就追上来了。即便是诸葛亮最后把救兵搬到了，但在刘备生命有危险的时候，诸葛亮不在身边。
第二次是进攻西川，就是今天的四川，按理说军师应该是诸葛亮，而不是庞统。当然诸葛亮也对如何进军西川提出了很多反对意见，但是他没有跟刘备在一起。
第三次是刘备要进攻东吴，诸葛亮又强烈反对，刘备还是亲征了。实际上，好的合伙人一定是共患难的。
再说水平，我通过三件事说明他水平也一般。
第一，诸葛亮没有为蜀汉培养足够的人才。历史上有一句话，叫蜀中无大将，廖化充先锋。这样的人才问题是谁造成的？诸葛亮主政整个蜀汉，解决人才的问题有两种途径，一种是内部培养，一种是外部引进。但整个蜀汉既没有成功引进人才，也没有在内部更多地培养人才。自古巴蜀多豪杰，怎么可能会没有人才呢。
第二，诸葛亮事必躬亲最后累死了。军队当中凡20军棍以上都要诸葛亮批准，这说明内部没有一个很好的授权制度，他不愿意授权，就连20军棍都要自己管，结果把自己累死了，蜀汉也没有做成一个伟大的公司。
第三，诸葛亮没有听魏延的建议。蜀汉第一次北伐的时候，大将魏延提出一个想法，走小道偷袭魏军，魏延这种创新的打法，被诸葛亮否决了。这个否决为什么错了，因为魏延想带着3000精兵偷袭，3000精兵相当于30万北伐军队的1%。
好的合伙人是懂得平衡风险和回报的，特别是在早期创业阶段，需要摸索的时候。如果魏延说要15万大军试试看，诸葛亮不同意是对的，因为可能会把整个公司都输掉的。但是，CEO要在不会完全输掉的情况下，思考有没有可能去突破、去创新。这样来看，诸葛亮他不懂得平衡风险和回报。
但回过头来看，我们又说，团队经常是一面镜子。从诸葛亮身上也照出了刘备的局限性，他的局限是没有听进去诸葛亮好的建议，所以才有几次生命危险的。
对公司的创始人来说，重要的任务是想清楚：公司的发动机在哪里？公司的刹车在哪里？我在百安居的时候，当时赞助过F1赛车，所以有机会去英国的赛车场看他们是怎么试车的。
当时有一个工程师说，其实人类可以造出时速500公里的汽车，我们的发动机引擎根本不是问题，那你知道为什么我们不做吗？因为我们刹不住。我们试车到后面都要弹出一个降落伞用于减速。说白了，一辆车跑多快，不完全由它的引擎决定，也由它的刹车决定。
一个公司能跑多快，取决于合伙人中谁是发动机，合伙人制度中有没有一个很好的刹车制度。但在中国有大量的公司，并不能真正理解什么叫合伙人制？我就称其为伪合伙人制。你觉得给他一个合伙人的名号，再给他一点股份，好像就是合伙人了，其实不是。
合伙人的本质是什么？合伙人是票决制，一人一票。你可以想想自己公司现在的管理体制是一人一票吗？不是的话，只是按股份大小说话，这就不是合伙人制。所谓的票决制，首先就是跟股份大小无关，哪怕是创始人有51%，另外一个创始人只有5%；其次合伙人制，也跟级别无关，他是创始人兼董事长，你是联合创始人兼副总裁，创始人和副董事长是不是一人一票，不是的话，还是董事长或CEO说了算，那也是伪合伙人制。
合伙人跟非合伙人的区别是什么？区别就是在决策上，而不是在利益上。利益上给予股份，不是合伙人制，毕竟公司制也可以给股份，家族企业也可以给股份。合伙人不是体现在经济利益上，如果仅仅是分一点股份给团队，就是合伙人制了，这也是伪合伙人制。
但是票决制不一样，可以设计投票机制。比如嘉御基金有七个合伙人，我是当中唯一拥有否决票的，但只要我们有三个合伙人不想干的事，我卫哲再想干，也干不了，这个就是我们的刹车机制。所以我想做一件事，你可能说服不了我，没关系，如果你能说服我任意的三个合伙人，我就刹住车了。合伙人制最大的好处不是利益分配， 而是有一个集体决策的机制，防止创始人动力很足，刹车失灵。
我们如何找合伙人？找合伙人首先考虑是质量，其次就是控制数量。
我觉得对于很多的初创团队，合伙人的人数应该是要大于等于三，小于等于六、七比较好，只有两个合伙人就等于没有合伙人，三个人比较好，如果三个人当中有一个女士就更好了，俗话说男女搭配干活不累。一到了七个人以上，就不太好处理了，成语当中有七嘴八舌、七上八下等等。很多团队在还没有发展到相当规模的时候，要先控制一下合伙人的数量。
质量呢？质量主要指一个人的人品与水平。
人品肯定都放在水平前面。什么是人品？你要经过考验，有点像以前中国共产党党员有一个预备党员一样，在很多合伙制的企业中，都有类似预备合伙人的机制，而在这个阶段是要有所考验的，连我们嘉御基金也有预备合伙人的阶段，我们董事总经理，就是我们的预备合伙人。
他的工作水平、待遇、经济利益跟合伙人是一样的，但是他没有合伙人的政治权力。我们需要他做的不是证明他能力有多强，而是需要看他在吃亏的时候，能不能吃亏，符不符合我们的价值观，比如吃苦在前，享乐在后。
我没说只是合伙人吃苦，别人就不用吃苦了，但是合伙人能不能率先吃苦，甚至自己还愿意在团队中吃亏，愿不愿意享乐在后，这是合伙人一定要做好准备的。
所以，在找合伙人的时候，我建议在质量上，要看重人品。还有合伙人肯定不是面试出来的，我反对直接引进合伙人，如果引进一个人非要当合伙人不可，那我建议就不要了，他连预备期都不愿意接受，以后怎么可能同意吃大亏。
所以在我们从来没有直接引进合伙人，必须从预备合伙人干起，而且我们并不承诺预备是能够转正的，这是对人品的检验。
再看水平。水平千差万别，最重要的是合伙人能和创始人是互补的，但这个又是最难的，主要是有些创始人不愿意承认自己的短板。回看马云，他当初不擅长处理财务，所以就需要找一个信得过且在这方面能力很强的人，这才有了蔡崇信的加入。所以我经常说，一个创始人没有看到，或者不肯承认自己短板的话，就找不到合伙人。
假如你都不知道自己的短板，那又怎么能欣赏和看到别人的长板，这样你的合伙人也很难得到尊重。所谓合伙，就是两个人能合在一起，进而形成更大的合力。
退出的机制是什么？怎么分钱？合伙人一定要有四个字，上下进出，每个合伙人进来的时候都要同意能上能下，能进能退。
当然，这只是一个基本原则，你首先要想到不是该怎么引进，而是想到怎么退出，一定有很多退出的原因，比如，人品、家庭、移民、生老病死等等。你可能会问，有没有一个方法说遇到这类的情况就这么办，很遗憾并没有，而且绝不会有这样的公式，告诉你合伙人退了怎么算账。
合伙人在他任职期间，他的权益也有可能变动，当然每家公司，每个行业都有不同的方法。就拿我们基金公司举例，我们基金是一期一期的，每一期设立的时候，我们会对合伙人的权益做一次调整，我们定了很重要的原则：
首先，我和我的联合创始人权益只调低，不调高。这个很重要。我们是主要创始人，决定调整的一些原则和方案，如果我们还能调高，那我们还有公正性吗？所以我们只调低，不调高。
我们这里分权益，永远是级别越低的先分，分足再分上一级，像水池子一样漫出来，这也是合伙人第一天定的规矩，创始合伙人每一期只减不加，中期调整的时候，只减不加。
第二，我们合伙人总体权益每期只减不加。
第三，分钱的时候，非合伙人先分，非合伙人分足了，合伙人分，合伙人分足了，创始人分。真正把享乐在走，在制度上保证。
我们在没分钱的时候把怎么分就想好，在没有引进合伙人的时候，就把退出机制就想好了。当然，再好的制度也要人去执行。我只是想说，你所有的合伙人，每个人是不是都同意你们一起共同制定的这些规则。
当这个规则制定了，少数人违反的时候，我觉得很简单，尊重大多数人的意见；多数人违反，我说也很简单，说明你制度错了。合伙人请创始人走，就很简单。
