很多第一次创业的SaaS公司CEO通常喜欢招聘积极进取的年轻人，那些年轻人没有什么管理经验，但是有进取心和冲劲，在上一份工作中也积累了一定的专业知识，对VP这个头衔也是渴望至极。但是，SaaS创业者老手们都明白，所有这些都是剧本。只有有丰富经验的人才能帮你的公司跑得更快、更好。
SaaS创业的老手在公司发展早期并不会招只懂得看仪表盘指挥的高管，他们会招有过实际作战经验、能够挽起袖子就冲锋陷阵的高管。要招更有经验的高管通常就要支付更高的薪资，过来人并不会为此担心，因为他们明白，如果真能招到一位经验丰富的优秀高管，那么他将来为公司做出的贡献将远超公司支付的薪资。因此，如果一位VP候选人之前都没有成功亲手打造过一支优秀团队的经验，而仅仅有在Slack、Yammer、Intercom等公司工作过的经验，那么在决定是否录用他之前就要谨慎了。
这和错误1存在直接的关联。很多SaaS创业者经常会这样想：这个人太贵，我们招不起，他需要15万美元的年薪。我知道，作为CEO的你去年可能只拿了3万美元的工资。但是薪资水平是由市场确定的，而不是由你确定的。作为CEO，建议你宁愿每年花15万美元招聘一位资深人才，也不要每年花8万美元招聘一个没什么经验的新手。
假设一下，如果你选择每年花8万美元招聘一个没什么经验的营销VP，这个VP每年只能为公司多带来2个客户，每个客户客单价只有3万美元。这时，你为他支付的薪水已经超过了他对公司的贡献了。因此，一定要舍得在人才上进行投入。
即使公司财务状况比较紧张，但如果每年多投入 10 万得到的某项资源能为你带来比原先好 2-5 倍的效果的话，那么一定要舍得在这上面进行投入，这种投入将会是你做的最明智的投资选择。
对于我们所有人而言，这都是一个艰难的转变。但是最终，要想将你的时间用在最有价值的地方，你需要做到权力下放，相信你的团队成员有能力在各自负责的领域做出成绩。即使他们有一些缺点和局限性，这也没有太大关系。我知道，产品的1.0版本可能是作为创始人的你亲自完成的，我知道公司的第一个6位数的大单也是你亲自搞定的，我也知道你可能是公司里最优秀的客户成功经理。这些我都知道。但是先把这些放到一边。尽己所能招聘最优秀的、和你一样有经验的人才，让他们来负责这些工作。因为要想更好地扩张公司，你不能什么都事必躬亲，你需要有效地授权。
如果在公司年营收做到400-500万美元的时候你还不能停止事必躬亲，停止这种过于微观地管理方式，你将会遇到大麻烦。
如果你招太多没经验的人（错误1），也不舍得在人才上花钱（错误2），那么你可能将永远避免不了错误3。
我知道Box是一家非常优秀的公司，我也知道Salesforce是一家名气很大的公司。但是这并不意味着你就应该从这些公司里招人。这种大牌公司会给你一种错误的安全感。很多时候，这些知名公司里的人并不适合你的早期创业公司。
你可能想从那些大牌大公司里挖他们的经理、总监或VP。但是一定不要让他们所在公司的品牌和名气掩盖了他们的缺点，更为重要的是，不要对这些公司里的人可能不适合你公司现阶段发展需求这个风险视而不见。
不要让对方的知名公司从业经验掩盖了这个事实：他们之前可能从来没有真正直接招聘过任何人，或者没有管理过任何人、或者没有负责过一款产品/项目的开发等等。
不妨想一下，现在从Box出来的人有多少人曾经负责过Box的一个核心功能的开发呢？又有多少人之前曾亲自组建过一支销售团队，而不仅仅是接管过别人已经组建好的一支团队呢？这样的人其实是少之又少的。
我们经常会被所谓的大牌背景蒙蔽了双眼，就连我这样有过4次创业经历的人都是如此。所以在这方面一定要慎之又慎。
很多连续创业者之所以在项目早期就去融高额的融资，这里有很多原因。首先是因为他们能融到，此外还有一个更微妙的原因：时间。大家都知道，在SaaS领域，如果有一支靠谱的团队，尤其是一支有过成功的SaaS创业经验的团队，在创业方向大致正确的情况下，只要有足够的时间，他们就能获得客户。
不过SaaS产品的几个初始版本可能无法达到预期效果，SaaS产品也无法像微信/WhatsApp这种ToC产品一样在短时间内实现爆发式增长。SaaS创业要想成功需要一定的时间，它是一个慢工出细活的过程。
如果你认为 X 个月的资金储备就能满足公司初始阶段的需要，其实你需要在 X 个月资金储备的基础上再额外搞定 6-12 个月的资金储备，这样才能真正满足公司的资金需求。在 SaaS 创业中，如果你认为给你 18 个月的时间你就能成功搞定首批客户，公司融资的金额也能维持公司运营 18 个月，其实你至少需要 24-30 个月的资金储备才能确保公司走到成功吸引到首批客户的那一天。要知道，创办一家 SaaS 公司，24 个月仅仅是一个开始，你至少需要坚持 24 个月。
所以，如果你只打算在SaaS创业项目上投入一年的时间，一年之内若项目不成功就放弃的话，那么你成功的概率将会极其低。从做SaaS项目的第一天到实现良好发展势头并取得一定成绩，这个过程至少需要两年时间。所以任何SaaS创业，从第一天起，就要做好至少两年的战斗准备，这包括团队和资金等方面的准备。
这里所说的毫不留情和不人道不是一回事。如果招了糟糕的人进来，那是你的错。尤其当公司员工在50人左右，而你又是直接负责招聘工作时更是如此。如果新招的一个人不靠谱，不要紧。你需要变得无情一点，现在就做出改变。
对向上销售毫不留情。
在提高产品价格方面要毫不留情。
在设定一个也许一开始只有你的顶级销售人员才能完成的销售配额方面要做到毫不留情。
对要求市场部为公司带来真正有价值的销售线索方面要做到毫不留情。
在创业过程中，你可能会犯很多错误。但是在推动公司朝着正确的方向前进时一定要做到毫不留情。
如果你有一个客单价10万的客户，那么你接着可以搞定2个、10个甚至更多这样的客户。如果你有一个10万客单价的客户，你真的认为接下来无法搞定一个15万的客户了？当然是可以的。不要害怕，不要胆怯。尽快地去做向上销售，越快越好。
如果没有需求的话，不要发明新的定价方式。但是当你看到公司产品获得越来越多、越来越大的单子时，不要胆怯，要心存感激。以最大的尊重和感激对待你的客户，但是在单子的大小和向上销售上，一定毫不留情。
在公司营收从100万增至1000万的时候，很多人都会禁不住诱惑去扩充新的产品类别、新的客户群体等。不要这么做。找到你自然的客户群体占比，大型客户占比多少、中型客户占比多少，小客户占比多少。然后一直按照这个比例销售，尽可能将有限的资源进行合理地分配。
在ARR（年经常性营收）到200万美元的时候，如果公司90%的营收都来自中小客户。这时，虽然我知道如果能搞定Facebook这样的大客户会让你很爽，但是你要知道的是，这时将ARR从200万美元做到1000万美元的最快的方式还是从中小客户群体发力。
在公司ARR到200万美元的时候，如果公司70%的营收都来自大客户，但是大客户的销售周期又很长。这时尽可能缩短销售周期。不要幻想着如果转而主攻中小客户群体甚至选择采用免费增值的模式可能会取得神奇的效果。不要这么做。这么做只会减慢你的速度。你需要做的就是在那些已经被验证有效的事情上加倍下注。将ARR从200万美元做到1000万美元最快的方式，十有八九是将所有资源投入到那些已经被验证有效的事情上。
对 B2B 产品来说，获取免费用户通常只会浪费你宝贵的时间。为何这么说呢？
首先，B2B 产品无法像一些 ToC 产品那样实现用户的爆发式增长，获得足够多的用户。对于 SaaS 产品而言，免费策略并不是一个获取用户的好方法，这是因为漏斗顶端不够大，而且病毒式传播效果非常有限和缓慢。
其次，免费用户会浪费你有限的资源，因为你必须像对待付费用户那样去对待免费用户。
最后也是最重要的一点在于，免费用户提供的产品反馈通常都是非常糟糕的，因为免费用户想要的产品功能、产品组合等是与付费用户很不一样的，因此免费用户的反馈很容易让你误入歧途。
就我自己而言，我宁愿获得 5 个付费用户也不想获取 5000 个免费用户。因为想从 5000 个免费用户里转化 5 个付费用户其实并不容易，这也会耗费你很多时间。
感谢能读到这里。希望这些建议对你有帮助。对于是否采纳我给的建议，你也要非常慎重的，对待别人给你的建议时也是如此，因为：
很多建议并不适合你公司目前的发展阶段。
很多建议在ACV上是不匹配的。有些人很擅长搞定50万或更大的单子，他给的建议可能无法帮你搞得定5万的单子。
很多建议早已经过时了。
有些建议是存在偏见的。
有些建议是纯理论性的，没有实际操作经验作为支撑，对于这样的建议也要小心。
更为糟糕的是，很多建议来自那些虽然已经开发了一款产品但是尚未取得成功的公司的创始人。对于来自这些人的建议，一定要小心对待。就我自己而言，对于那些ARR还没做到800-1000万美元的公司的CEO提的建议，我基本上都是会忽略的。
在上面列的SaaS公司创始人最常犯的10个错误中，你中了几个呢？如果中了很多，那么可以先选择其中的一两个错误进行纠正。我几乎可以保证，如果你纠正了所有这些错误，这对你公司的发展势必将大有益处。
