伴随着时代的发展，客户的管理愈加规范，项目立项的论证变得更加科学，拍脑袋的决策变少；采购逐步流程化和标准化；客户内部开始分权制衡；客户开始推行集体决策，一言堂现象变少。搞定一个人就轻松拿下了一个大项目的传奇故事，成为历史。
B2B大客户销售，因为具有以下十个特征，因此，销售过程变得异常复杂，B2B大客户销售也被称为复杂销售。
和B2C销售不同，如果买瓶洗洁精，我一个人就可以决定；买个房子，一家人可以决定；但是如果扩建工厂采购一批中央空调，就需要很多人参与。
复杂销售中，一般都会有UB、TB、EB、COACH等类型的人。例如，采购一批中央空调设备，至少会和以下人员打交道：新建项目的机电工程师、设计院暖通设计师、采购部人员、财务部人员、招标人员、合同经办人员、设备部经理、项目经理、采购部经理、公司副总，公司高层。为了拿下一个项目，可能要和超过10个以上的人深度沟通，从基层、中层，到高层管理者。
一个项目从发起到落地，至少有直接使用的部门、采购部门、财务部门等部门参与。根据销售罗盘的分类，四种角色，分部是EB（最终决策者）、UB（应用选型者）、TB（技术选型者）、COACH（教练）。九种力量分别是：E-DB（最终决策）、E-PB（辅助决策）、U-WB（直接应用受益）、U-BB（间接应用受益）、T-CA（标准把关）、T-FB（预算支持）、T-AB（流程审批）、C-C0（指导教练）、C-CA（内部提倡）。这四种角色和九种力量，会分散在很多部门，共同推动一个项目。屁股决定脑袋，呆在不同的部门，对项目有不同的要求和期望。
正常情况下，项目从小往上推动。如果是通过UB发起的项目，UB的前期参与度会很高，他们汇总需求，在公司内部申请立项。随着项目进入到方案阶段，公司开始对各家方案进行评估，财务、运营、采购等部门介入，TB的参与度变高。到了后期，项目决策时，选择供应商，EB的参与度升高，UB和TB的参与度可能降低。
如果碰巧能找到关系，最开始就接触到客户的高层，通过高层发起项目。EB前期可能会有一定程度参与，但他也需要决策依据，需要UB和TB充分评估，和上面的曲线类似。
一个项目从发起到落地，需要经过多个阶段。不同的销售理论的分类方法不同。销售罗盘分为四个阶段：意向阶段、方案阶段、商务阶段和成交阶段。
意向阶段，大多是UB发起项目，通过UB自己分析或者供应商协助，形成一个初步的思路，提交公司高层讨论。公司立项后，进入了方案阶段。开始详细评估解决方法、技术、投资额、效益、实施等因素，比较多个厂家的优劣。方案阶段结束后，开始进入商务阶段，公司会决定采购形式（直接谈判，还是招标）确定采购标准，进行价格、付款、实施等细节谈判。商务阶段完成后，进入成交阶段，通过谈判或招标，确定供应商，协商合同细节，签订合同。
根据项目的复杂程度、重要程度、金额大小等，每个阶段花费的时间不一样。一个项目从意向阶段到成交，短则几个月，长达几年。所谓夜长梦多，周期越长，发生变化的可能性越大。
客户的需求、采购的成本、我们的方案、风险（我们销售给客户任何产品或服务，都会导致客户内部发生改变，改变，就意味着风险）是整个过程中，客户都关心的问题，但是不同阶段重点不同。
例如，在方案形成阶段，客户在思考要到底要解决什么问题，达到什么目标，哪些项目是重要和紧急的，必须要优先实施。客户此时，最关注销售个人。他关心去找他的这个销售，是否靠谱？销售能否理解客户的需求？销售是否够专业，是否给客户提出了有价值的建议？
因此，针对客户的关心重点，在方案形成阶段，销售最重要的销售动作是需求调研。和客户相关人员充分沟通，帮客户发现他们尚未发现的问题，提供好的建议，靠专业的沟通赢得信任。在此阶段，商务活动能加速信任建立的过程。
在项目评估阶段，需求已经基本清晰，客户知道大概要解决哪些问题，如何做。此阶段，客户最关心销售提供的产品或者服务，和客户的需求是否匹配，是否完全满足。产品的性能、技术参数、价格、售后等，是否达到了客户的预期?
因此，在项目评估阶段，销售最重要的销售动作是产品演示，方案汇报，技术交流等，让客户充分了解你的产品，你的产品如何帮他们解决问题，带给他们的收益。通过技术交流，影响他们的筛选标准。当然，如果第一阶段工作不到位，在客户形成需求的过程中，没有施加任何影响；但是你的竞争对手，工作比你做的好，帮客户汇总了需求，拟定了筛选标准，客户就会拿着那份需求，和你的方案进行对比。这个时候，你会特别的被动，感觉客户是在鸡蛋里面挑骨头。因为客户在第一阶段，竞争对手已经告诉客户了一个概念：有骨头的鸡蛋才是好鸡蛋。
在成交和承诺阶段，客户最关心的是销售所在的公司的实力。客户心里在嘀咕：这家公司真的有能力和措施，来兑现销售对我们的承诺吗?如果他们兑现不了承诺，会给我带来什么风险？他们做过我们类似的项目吗？
此阶段还有一个重大风险。由于此阶段主要由高层决策，高层最关注的不是实施这个项目要花多少钱，而是投资之后，能赚回来多少。如果高层觉得投资回报率过低，有可能不批准项目，不花这笔钱；如果投资回报率非常好，公司内部刚好有部门说能自己做，极有可能不对外采购，变成内部自行开发，项目被取消。
在承诺阶段，你要调动所有有助于证明你们公司实力的资源，比如，拿出其他客户对你们的书面评价、请客户去参观你们的样板客户、请你们公司高层出马去客户那里拍胸脯打保票、请出你们公司资深的专家或者实施经理去和客户开会，拟定详细的实施方案等。总之，利用前两个阶段的资料，总结这个项目能带给客户的价值，突出投资回报率，用价值来支撑价格。
三个阶段，简而言之，就是：项目前期，客户在思考，你这个人靠谱吗？中期，客户在思考，你的产品靠谱吗？项目后期，在思考，你的公司靠谱吗？根据客户的思考过程，调动我们有限的销售资源去应对；在正确的时间，做正确的事情。
B2C采购时，家里这次买大米粮油估计花多少钱，很容易提前做好预算。但是在B2B项目前期，需求比较模糊，项目预算其实是估算。随着项目的进行，供应商调研，给出了不同的方案建议。需求变得逐步明确，公司高层于项目的预期也逐步细化，预算自然会随之调整。
大项目中，客户参与的人分为三个层次，基层、中层和高层。基层和中层是执行层，对他们而言，项目就是一个特殊的工作任务，他们关注如何把这个项目做好。高层是决策层，关注这个项目的投资回报率，是否值得做，花多少钱做。如果你能让高层觉得，你的方案“值这么多钱”，他们有能力改变预算大小。
经常有销售问：客户不停的砍价，怎么办呢？
答案是客户觉得你的方案不值那么多钱。
怎样应对，请看这个三角形。
Problem（对客户问题的了解）是指客户的困难、问题及其影响的了解程度。
Proposal（方案的价值）是指提供给客户的解决方案，客户如何使用销售提供的产品和服务解决他的问题，带来的价值和效益，包括与竞争对手的不同之处。
Price（客户愿意的投资额）是指价格，客户的投资额、投资回报率、投资回收期。
对客户的问题越了解，提交给客户的解决方案的价值就越大，客户越愿意投资更多的钱。前期时，这些信息，你必须要传达到高层耳朵里。
客户高层砍价，是因为你的Proposal，中间已经被过滤掉了，没有传递到高层。
移动互联网的发展，使得客户和供应商之间的信息不对称现象，得到改善。客户和供应商之间，彼此很容易取得联系。同时，客户为了降低风险，会引入多家供应商，比较各家优劣，互相验证。单一竞争，从头到尾始终只有一家公司，基本上成为历史。做好心理准备和行动准备，或早或迟，你的竞争对手一定会进来。
客户内部参与项目的人多，想法就多，需求也多。另外，由于多家供应商都想推荐自己的产品，都会帮客户发掘需求。在项目的前期、中期，同一家供应商也会根据调研的情况和客户要求，给出多个解决方案。
在B2C销售中，客户会当着销售的面，做出思考和决策。销售的各种促单技巧，例如“三十六技”和“七十二绝招”，临门一脚的威力很大。这是一种面对面的销售。
在B2B销售中，客户内部开会讨论，基本上不会邀请销售参加；客户见完一个公司的销售，接下来见另一个公司的销售，也不会让销售知道。和B2C相比，客户和销售之间，是背对背和销售。
正因为有以上九个特点，导致B2B复杂项目的变数非常多。变数多，这正是B2B复杂销售的魅力所在。
每个行业都有几家领先的企业。比如在ERP领域，用友、金蝶和浪潮都是知名企业。曾经遇到一个浪潮的销售说，他们觉得最理想的状态，就是用友帮客户发起了项目，金蝶帮客户做了最详细的方案，最终浪潮来签合同。估计遇到其他几家的销售，也愿意这样干，对手栽树，我来乘凉。阶段性领先，容易成为众矢之的；局部胜利，也可能最终丢单。
除了以上这十个特征，你所在的公司，还有其他特征吗？
以上特征中，你觉得哪几点，对你的业绩造成了较大的影响？有办法改进吗？
