最近看到T客写的一篇文章，文中写到某团向某钉下战书，称2018年要将其打趴下云云。我看后不禁失笑，脑子里突然冒出一句话，也就是本文标题。
互联网公司进军企业级市场不是一天两天了，比如腾讯做rtx、企业QQ、企业微信，阿里做阿里软件、阿里云、钉钉，国外的如亚马逊做AWS，诸多案例中，成功的凤毛麟角，大多以失败告终，或者半死不活形同朽木。
为什么那些在互联网市场呼风唤雨的公司到了企业级市场就玩不转了？为什么那些互联网市场奉为圭皋的手法在企业级市场就失灵了？
我认为，无论做什么事情，初心是很重要的，初心往往代表了做事的最初动机。
互联网公司进军2B的初心是什么？总结来看，最典型的有如下四种类型：
A类型“骑驴找马型”：突破2C业务瓶颈，寻求新的业务增长点。
此类型的典型代表是亚马逊，亚马逊从B2C业务图书电商起步，通过品类扩张覆盖了几乎所有日用百货。但B2C业务的瓶颈是很明显的，亚马逊如果要保持持续高增长，要么发展平台电商（类似ebay，淘宝），要么发展2B业务。亚马逊选择了后者，亚马逊在20××年发布了全球首个云计算服务EC2（弹性计算服务），并将云计算确定为公司战略发展业务。后来亚马逊的AWS在全球发展迅猛，成为云计算领域当之无愧的领军厂商。后续有很多互联网厂商效仿亚马逊的做法，推出了自己的云计算服务，其中最成功的当属阿里巴巴推出的阿里云。
B类型“隔山打牛型”：通过2B产品覆盖更多的C端用户，通过C变现。
这种类型的典型代表是钉钉，钉钉诞生之前，微信、陌陌已经分别在移动端熟人和陌生人社交领域确立了无可撼动的霸主地位，马云力推的来往难以为继，为了继续争夺移动社交入口，阿里推出了主打企业社交的钉钉。钉钉在3.0之后，改变了原有的服务企业内部管理的策略，转为向企业员工提供类似订机票、酒店等服务的平台，至此，钉钉已经成为阿里变相获取C端用户的平台。
另外，美国的中小企业HRSaaS服务商Zenifits也是通过这种类型的典型，其主要为中小企业提供免费社保SaaS服务，而如果这些客户的员工通过Zenefits软件购买保险，那么该公司会向保险公司收取佣金。
严格意义来讲，持有这种动机的互联网公司不能算是进军2B市场，而只是利用免费的企业级服务获取更多更高价值的C端用户，其商业模式就是所谓的“羊毛出在狗身上，猪来买单”。
C类型“自家狗粮外卖型”：将自研自用的内部业务系统转向外部销售。
一般大型互联网公司为了支撑海量用户服务都会自建很多内部平台和业务系统，这些平台和系统首先是为了满足自己使用。经过多年的实践优化，这些自研自用的平台和系统都达到了较高的成熟度，不仅能够满足自身使用的要求，而且能够进行能力转移，帮助其他类似企业提高内部管理和运营效率。
我们要看到，越来越多的互联网企业都在以这种方式进入2B市场，这种做法的先驱是亚马逊，其云计算服务首先就是在其自身云平台的基础上发展而来的。可能是因为亚马逊在云计算领域过于成功，这种模式激励了很多的后来者，比如阿里推出的阿里云、SalesForce推出的Force.com等等，这种模式现在愈演愈烈，除了一线互联网厂商，二三线厂商都开始跟进，比如美团云以及最新推出的美团大象IM，等等。
这种模式的核心是将内部能力产品化，并向外部客户提供服务。
D类型“苟延残喘型”：互联网业务撑不下去了被迫转2B求生存。
这种模式其实存在于大量的互联网创业企业中，但由于这些企业本身在互联网领域并不知名（或者曾经辉煌但快速没落），不具有大的影响力，其动机在于向2B转型以求得企业生存，不在本文重点关注之列。
上文说到了四种模式，B类型的核心动机还在消费市场，通常切的是交易，D类型为被迫转型求生，这两种类型都不算典型的互联网公司做2B。因此，当我们说互联网公司进军2B市场的时候，最具有代表意义的是A类型和C类型。而这两种类型通常是相互融合的，即：某大型互联网公司希望通过进军2B市场寻求新的业务增长点，而其战术路径通常会选择将其内部成熟平台和业务系统产品化，并以此来撬动2B客户和市场。这就是大部分互联网公司进军2B市场的核心动机和战术路径。
我为什么说这种路径只是战术路径而非战略路径？我为什么说互联网公司很难做好2B业务？根本原因在于：互联网公司进军2B领域，其动机并不纯粹，其战术路径再成功，也很难弥补其整体系统能力的缺失。
长板理论 VS 木桶理论
互联网公司的成功很大程度上是长板理论的成功，任何一家互联网公司要想成功，一定是在某一方面做到了极致，比如阿里巴巴的电商运营、百度的搜索技术、腾讯的社交产品，这种聚焦单点做到极致的成功就足以让一家互联网公司在竞争中脱颖而出成为赢家。
但是，长板理论在企业级市场根本行不通，企业级市场信奉的是木桶理论，即：在企业级市场，企业能否成功、成功的程度不取决于最长的那块板，而取决于最短的那块板。
在企业级市场，产品的功能、性能，产品的易用性、易部署性、易维护性，项目管理体系，服务体系，售前体系，实施和项目交付体系，客户化开发能力，销售体系，市场能力，渠道管理体系，内部业务流程，业务流程落地的能力，柔性化的组织能力，内部知识管理和转移能力，等等等等，对于一家成功的2B企业来讲，所有这些体系和能力几乎缺一不可，而且任何一块的缺失或者不足都将极大限制2B业务的发展。
如果从数学函数的角度来看，互联网业务的数学函数是幂指函数（类似Y=），而企业级业务的数学函数是线性函数（类似Y=aX+b），其业务增长的差距已经大到不能用“巨大”来形容，只能用“碾压”来形容。
用函数来说明可能不够直观，我们来看看同是做搜索的两家公司的市值差距，百度从事互联网搜索，市值830亿美元（约合人民币5495亿元），拓尔思从事企业级搜索，市值70多亿人民币，两者市值相差78.5倍。要知道，百度最早就是从事企业级搜索业务的，若百度一直在企业级搜索领域耕耘，恐怕其市值也不会比拓尔思高多少。
由此可见，越是成功的互联网公司越是长板理论的获益者，而这种“胜利者的逻辑”很难改变，路径依赖决定了互联网公司进军2B市场大部分依然本着长板理论的思维来制定策略，这种策略和企业级市场的木桶理论完全是相背而行，是很难行得通的。
用户思维 VS 客户思维
所有的互联网公司都是用户思维，否则就难以生存，更遑论成功。
但是，在企业级市场，客户思维才是真理。
用户和客户的区别在哪里？用户是使用者，客户是买单者，是决策者。
在企业级市场，我们经常会看到一种奇特的现象，某些厂商的产品用户体验极差，但销售却很好，客户却很买账。为什么？因为这些厂商摸透了客户决策者的心理，产品击中了客户决策者的痛点。至于用户体验，那是一线员工的事情，不影响产品购买决策。
互联网厂商很多看不上2B厂商，往往是用户思维在作祟，他们认为只要用户用的爽了，买单是天经地义的事情，殊不知，在企业级市场，“客户”比“用户”重要百倍。
当然，现在也出现了一种趋势，即用户思维也在慢慢渗透至企业级市场，但这种渗透无法改变企业级市场客户为先的法则。
互联网公司想靠着清新卖萌耍酷的用户思维去打企业级市场，很难成功。
标准化产品 VS 个性化需求
很多互联网公司都是产品为王，比如腾讯在互联网产品领域做到了极致，成就了其社交霸主地位。对于互联网公司的产品能力，所有2B厂商都应该学习。但是，在企业级市场光有标准化产品是远远不够的，还必须满足大量客户的个性化需求，构建能够规模定制化的交付体系，这是一个在互联网公司看来无比痛苦、毫无成就感而又无法绕开的事情。
很多互联网公司进军2B市场，以为开发了一款自以为是的好产品，加上铺天盖地的广告轰炸就可以所向披靡胜券在握（貌似有某家2B厂商也这么干过，结果就呵呵了），这样的想法基本从最初就是可以判死刑的。
当然，除了这三方面的巨大差异之外，互联网市场和企业级市场之间还有很多很多的差异，任何一个差异处理不好，都足以让互联网公司进军2B市场折戟沉沙。
包括BAT3M在内的大部分互联网厂商都表现出了对企业级市场的看好，但是，互联网公司要想在企业级市场有所作为，真的很难。
理想很丰满，现实很骨感。这是互联网公司进军2B市场最真实的写照。
我认为，互联网公司做2B，至关重要的是业务方向的选择，也就是“do the right thing”。
第一，互联网公司做2B，一定要选择指数增长而非线性增长的业务。
两者的区别在于，线性增长是按照一定的比例增长，其增长的速率是稳定或变化很少的；而指数增长是当量变积累到一定程度后，增长速率会加快，会呈现出爆炸式增长的态势。
在云服务市场，无论是亚马逊的AWS还是阿里云，都是指数增长型的业务，当其用户规模达到一定量级，当其品牌占领用户的心智后，将迎来指数级、爆炸式的增长。
如果互联网公司选择了一项线性增长业务，如企业级软件（指偏重内部管理的企业应用软件），就陷入了大量客户需求的泥沼而无法自拔，就不能将其擅长的互联网打法引入企业级市场而获胜。打个比喻，这就像空军飞行员进入山地作战一样，空有一身能力却无法施展。
第二，互联网公司做2B，一定要选择规模经济而非规模不经济的业务。
规模经济的优越性在于：随着产量的增加，长期平均总成本下降的特性。这种规模经济效应在承载计算、存储、网络等基础设施资源的IaaS服务中非常明显，而在企业应用软件、解决方案等典型的2B业务中很难实现。
绝大部分2B业务收入的增长必然带来人员的扩张，和销售费用、管理成本的增长，是规模不经济的，这种收入成本结构和互联网业务规模经济下的收入成本结构是有天差地别的。
互联网公司只有选择具有规模经济效应的业务，才能真正发挥自身长处，实现指数级增长。
道理都是显而易见的，但我却看到越来越多的互联网公司进军他们本不擅长、根本无法发挥其优势的2B市场，还信誓旦旦要颠覆这个干掉那个。
马云说，梦想还是要有的。
对于那些进军2B市场的互联网公司，我们也许不久就会知道：这样的梦想，是理想，还是春梦。
