现在经销商老板已经快要被各种新零售和电商平台搞晕了，这经销商的生意究竟还有没得做？若是确定未来没什么搞头，再苦守下去也就没什么意思了，该收缩就收缩，该卖的卖。
其实，生意一直有得做，只是得要顺应市场变化，该转型的转型，该升级的升级，总是过去那一套，肯定是玩不转了。
经销商生意的存在，最早是基于信息不对称、后来又是基于这个成本的核心——通俗点来说，经销商会做的事情，厂家都会做，只是厂家来做的话成本太高，不合算，所以找经销商来干。当前经销商的存在，核心是比厂家更低的市场经营成本，不过这个成本优势现在也逐渐开始消退了，经营成本越来越高，税务要合规、人员社保也要健全、再加上粗放式管理导致的跑冒滴漏，厂家放给经销商的那点毛利空间，也只能是勉强维持。
从生意行为的角度来说，经销商干的活，其实也就是一个物流的活，把货物搬进搬出，铺市陈列而已，这样的活实在是没有什么核心竞争力，也很容易被取代，再加上窜货、价格战、账期这三座大山，让经销商也很难把生意玩出新花样来。
当前，市场信息高度透明、商品来源渠道多样化、专业物流商能实现更高效的商品配送，甚至还能直接配送到顾客家里。其实，IT化也好、专业配送也好、大数据也好、这些新玩意大多数经销商玩不了，即便是匆忙上马，根本玩不过那些成熟企业，到最后只是帮着别人培育市场而已。
不过，经销商大多数是本地人做本地生意，在当地经营多年，对当地市场熟悉，各类社会资源积累较多，人脉关系广泛，倒是可以把这些优势整合起来，实现从经销商向服务商的转型。
传统经销商所做的生意，是以商品销售为核心的运营工作，就是个商品供应商，相关服务工作也是围绕着产品进行的。例如推广动销活动、终端生动化、退换货等等，而作为终端零售商来说，商品供应商会越来越多，通俗点来说，根本就不缺送货的供应商。当然，作为一个终端零售商，自身所要面对的问题也是很多的，诸如：
1、新品引进之前的市场分析评估；
2、产品组合的优化；
3、店面硬件及装修完善和升级；
4、店面全面清洁；
5、老顾客的稳定措施，尤其是重要客户的维系；
6、对顾客的服务措施优化；
7、政府职能部门的事务处理；
8、内部人事管理；
9、运营效率与成本控制；
10、与周边门店的竞争策略；
11、邻居门店关系的相处；
12、开新店的前期规划；
13、各类防火防盗防诈骗防假钞防敲诈的应对方案；
14、店面形象的塑造与传播。
按说，这些问题都是零售店自己的问题，但这些也属于需求的范畴，作为经销商，若是能提供这些服务，将自己升级成服务商，全面满足零售商的各类需求，那这种合作关系的深度和稳定性将是无与伦比的，不但商品供应合作方面更为便利，甚至还可以考虑单独收费。
除了服务当前的零售商，还可服务计划开店的零售商，提供开店全程的服务工作，包括找房子、谈价钱、办理注册手续、店面整修、人员招聘、开业活动策划等等。
除了对下游零售商的服务，还可以扩展到对同行的服务，对上游厂家的服务，诸如招商、铺市、市场调研、人员培训、事故协助处理、管理体系的设计与导入等等。
作为传统经销商，商品品牌的所有权在厂家手里，技术能力有限，玩价格、玩物流、肯定搞不过别人，基于自己多年以来在当地市场的社会资源及经验技术积累，成为立足本土的商业运营服务商，却是值得思考的一个新出路。
