我经常说：一个公司，你要什么，你考核什么；你考核什么，可能你会得到什么。
这两句话听上去很简单。但很多时候你要什么，其实却没有考核「什么」。而考核之后得到的「什么」，可能也不一定是你所要的。
考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权，而是通过每一次考核，让团队有更多的改进、进步。
所以，没有考核是不对的。那一家公司的考核频率到底是多少？我的建议是：一年一次的频率肯定不对，具体的一年几次，大家可以根据自己对业务发展状况来决定。
那考核的内容是什么？
考核如果只考核业绩，就要问问创始人，或者 CEO，是不是公司业绩好了就都满意了？我相信答案一定是 no。一个公司不能只看业绩。所以我建议在考核中一定要分业绩部分和非业绩部分。
先谈业绩部分。
我们看到很多公司的业绩部分很复杂，甚至过早地引入了所谓西方的「平衡积分卡」。动辄 10 个指标、8 个指标的，很复杂。反观阿里，做得好的业绩部分，原则上也不能超过 3 个指标。
如果你设 10 个指标，你每个指标的权重能放多少呢？平均放 10%，好象是面面俱到，但其实任何一件事都不会成为公司的重点。而如果公司形成了三件大事，那所有的考核都变得简单了。
所以业绩指标，第一点要注意的是业绩指标不宜过多。
第二点，业绩指标要分清楚是「分拆」还是「分解」。
什么是分拆？什么是分解？
假设有一个亿的销售指标，你下面有 5 个副总，每个人分 2000 万。感觉完不成，那就加码，每人给加 10%，2000 万变成 2200 万。再往下到了大区，大区的人一看，我拿了 2200 万，我再往下分吧，我有 10 个经理，每人分 220 万。感觉不行，再加码，再加 10%.......
以前马云有一句话，话糙理不糙，大致意思就是说：如果这样就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话，那好好训练一条狗做算术，也能训练得好，还要这些总经理和副总经理干嘛？所以指标不要分拆，要去分解。
分解是什么？假设要做到一个亿，那它前面的动作是什么？前面里程碑似的指标是什么？比如说客户数，客单价，或者某一关键转换率。再往下一层继续问，实现关键转换率，实现客户数下一个指标是什么？指标不要简单地分拆，做算术题太简单了。如果只是这样的领导那太好当了，小学生也可以当。
所以在设置的指标或者叫业绩考核时候，指标不宜过多，其次要分清楚分拆还是分解。尽可能避免简单的分拆，要学会做分解。
第三点，在业绩指标中，要明确什么是加分项，什么是减分项，什么是把蛋糕做大。
比如要发奖金，肯定要有收入，要有利润，因为这是奖金的来源。但有些指标，更多是作为减分项来设计，比如风险控制指标。
如果说业绩指标还相对容易……其实公司的核心在非业绩指标。
很多人谈到了招人、团队，但是非业绩指标也不仅仅是团队和人。阿里就有三个简单有效的非业绩指标，叫团队、策略、文化价值观。
为什么团队、策略，文化价值观是阿里最重要的非业绩指标呢？
先看团队。一个公司的成长不仅是人数上的成长，一定还有团队质量上的成长。
如果两个区域经理都完成了一千万的业绩：一个区域经理三个主管，全年没有为公司贡献，没有任何干部输出；另一个区域经理也有三个主管，今年给公司贡献了两个主管，去做别的区域经理了。请问哪个人更算完成一千万呢？当然是把自己的主管贡献出两个的。
非业绩指标不能光定型表扬一下，“哎，很好啊”，发奖金的时候还是根据一个区域一千万来发，那不公平。输出干部的应该有系数，这就更难了，所以应该有加法。
另一个团队也是一个经理，三个主管，不仅没有输出，三个主管到年底都离职了，但业绩还是完成了。因为那个区域经理自己跳下去干，把业绩完成了。那是不是应该做减法？本来公司交给他三个主管，但到年底都离职了。虽然业绩完成了，但他靠个人能力完成的，这个不可复制，明年还能不能再靠自己完成一千万呢？
团队考核要定性，单纯的好、中、差，没有任何感觉，会让人觉得业绩是真的，团队考核还是假的。所以一定要让团队感受到，奖励优秀的团队是真的落实在奖励上，同时又不能脱离业绩。
这个团队做了一千万，贡献了两个主管出去，业绩一千万掉了 500 万，也是不合格。只能说在同样完成业绩的情况下，哪一个团队发展有进步，为公司的人才输出做了贡献，才能落到定量上来奖励。反之要落定量上做扣减。
策略是什么呢？策略就是打法，我们用什么方法做到了。比如说，公司年初定战略定计划的时候，希望通过卖什么产品实现业绩？通过面对哪一群客户实现业绩？
有的企业战略要面对中小型客户，假设还是两个团队完成一千万。一个是有 3 个大客户，每个 300 多万完成。一个是靠 30 个中小客户完成。那肯定是有 30 个中小客户的团队更符合公司策略。
符合策略的是不是更可持续增长？因为策略定对了，不仅能够完成当年的业绩，还能为未来的增长留下潜力。
公司不能到这时候两眼一闭说，“我你完成一千万，我才不管你用什么策略完成。”如果又回到只对业绩做提成，只根据业绩做奖励，你的打法一定没有人实施，一定会走偏的。公司的策略、公司的打法一定没有落到每个具体的团队上，这个把它叫做策略分。
公司肯定有希望我们提倡的文化价值观。文化价值观是公司对内做事的底线和对外做事的底线。
文化价值观再好，假如只是年底写在墙上的，那也没什么意义。文化价值观的核心是要搬到考核当中来。
我相信没有一家公司不提倡团队合作。很多的文化价值观都说团队合作，可能有的时候不一定用这四个字，但体现的精神肯定是有的。
还是两个团队都要完成一千万，一个团队做了很多份外的事，帮助了别的团队，有实际案例。另一个团队非常的毒，不管公司任何事情，也不做别的团队要求做的份外的事。且两个团队都完成了一千万，那要不要在考核文化价值观的时候，让他们感觉到不一样？
如果你没有考核中体现虑团队合作的优劣，那团队合作也白提倡了。
我相信所有的企业肯定都把客户、用户放在第一位。
两个团队同样完成一千万业绩，一个有点客户投诉，或者续约率低，客户投诉表“我并不满意”，但他靠新客户，也完成了一千万；另一个团队老客户维持得很好，很满意也完成了一千万。哪个对公司价值大？
我一直认为，谁去清洗用户，用户总会被你清洗光的，因为全市场就这么多客户，而且不满意的用户一定给你更多负面地口碑相传。
如果你的文化价值观有客户至上，客户第一，那在考核中，有没有再去关注一些客户健康指标呢？还是只盯在业绩上？当然这个业绩不一定是营收，有的可能就是一些互联网用户留存的指标。
他总量是完成了，但是他用什么方法完成的？策略对不对？客户留存的时间、时长满意度够不够？不够，那么我们在考核中如何体现出来？
