SaaS企业的浪潮基本上是从2013年到2014年开启的，在这个浪潮之下的SaaS公司历经3-4年的发展，大多数企业已经从小到大成长起来，成为某些细分领域中的“专业公司”了，产品也经历了一轮轮的迭代在不断的优化过程中，也基本上相对成熟起来，这个时候SaaS公司的主要注意力就从产品转向为市场推广、渠道建设、销售推进等领域的工作，因为这一个阶段要求的是快速、规模化的扩张，谁能够在市场推广上占据先机，谁就能够在下一轮的激烈竞争与行业洗牌中笑到最后 。
（当然，昨天某钉的发布会之后，让许多做SaaS产品，特别是通用协同SaaS产品的厂商心里拔凉拔凉的，因为自己耕耘了多年的一亩三分地突然来了一个土豪大地主来自己这收租，要么投靠，要么被灭，估计对于前面所说的产品也相对成熟起来这个说法也持有怀疑态度，甚至更多的是有不同意见了吧，可见产品领域的精进是一个不断进化，永无止境的过程，这一点后面有机会单独展开说）。
大家这几年干2B SaaS就知道 ，2B的生意很重，不太容易干的更快，因为产品成熟度是一个原因，还有一个原因就是营销与服务网络的铺设需要有一个很长的建设周期。可以说，我们在某个城市一年能做3000万还是1个亿，最主要的就是能够找到在某个城市的“合伙人”团队，只有通过合伙人团队在当地的精心经营，实现在某个城市的茁壮成长，进而为客户提供专业的营销与服务，最终让客户满意。
那到底应该如何找“城市合伙人”呢？我想了一下这里有三个要素可以考虑：
第一个要素是SaaS企业能够找到一批与自己有着“共同梦想”的合伙人，无论这个合伙人是自己的公司合伙人，还是在外独自创业形成产品-渠道合作模式的合伙人，都应该要坚信自己的企业愿景，相信自己的产品和服务是真正能够为客户、为行业、为社会带来价值的。
在2B SaaS公司创业初期，也往往是企业创始人找到自己的合伙人，用一个美好的故事忽悠起了自己的合伙人干，把美好的故事干成了现实，这就是“相信相信的力量”！但到了快速扩展期的时候，创始人还有没有当初找自己的创业伙伴一样谨慎地找自己的“渠道伙伴”呢？
我相信有许多企业创始人更多地把这个工作放给了自己的销售VP、渠道VP来负责了，所有的渠道伙伴选择也是基于这个伙伴在当地有资源、有过软件行业销售的经验、有过Y友、K蝶的软件代理商经历等视角来做评价的，因为大家都知道自己没有能力把全中国的市场全部做下来，从一线城市到四线、五线城市的情况差别太大了，成交的因素除了产品之外，还有许多复杂的商务因素在里面，这一般是创业的2B SaaS公司一开始很难具备的能力，因此如果想要SaaS领域做大做强的话，就必须要找渠道伙伴来一起做。
但又有多少企业选择自己的渠道伙伴的时候，会去看这个伙伴的价值观，与自己的共同愿景呢？因为大家相信也就是一笔生意，只要这个生意大家各自有利可图，那就可以一起合作了，因为一切都是生意而已，在这里需要特别提出一个观点，与渠道伙伴的合作是生意，但做生意的前提是“同路人”，这个同路人最好是大家有着共同的理念与信念，愿意在这个事业上共同投入，共同成长，愿意真正愿意在某个细分领域帮助客户成功的人。如果有了这个共同理念，大家都会愿意从小到大一起拼博，一起成长。至于有许多企业为了图快，一开始在某个城市就找好几个渠道伙伴一起来做，美名其曰是“赛马模式而非相马模式”，那么渠道伙伴们也会抱着做做看的心态来做，厂商担心伙伴不投入不专注，伙伴担心厂商压货和不支持，两头担心的事情最终还是延误了产品的市场推广时机。
第二要素是2B SaaS公司的产品与商业模式是否可以支撑伙伴（或是自营的区域分公司）实现快速盈利，这是决定了对于伙伴是否有足够的吸引力来盟的重要因素，这也是构建了企业间协作与生态互补的基础。
SaaS产品的商业模式设计上一定要做到能够让渠道伙伴实现盈利，何为生态？一定是能够形成“面向客户的商业利益共同体”，我们在第一要素谈的是理想，回到第二要素要谈的是“面包”，SaaS公司自己的核心能力在于将产品做到极致，将行业客户的场景研究透，产品更新迭代做到足够好，并通过行业标杆客户的打造之后，再通过渠道伙伴这个“大喇叭”向客户进一步的传递实现营销。往往有许多SaaS产品因为产品线过于单一，单个SaaS产品的成交金额不高（在2万以内），且这类产品如果还面对的是小微企业的话，因为小微企业的存活率就不高，续费能力也是一个很大的问题，这就会导致很难能够发展高质量的渠道伙伴来加入进来一起玩。
记得前段时间有交流过一家SaaS企业，他们的产品是为了给零售客户做传播、防伪校验码的，他们的目标客户往往就是大中型品牌零售客户，包括了各行各业的顶尖客户，客户自己在行业的竞争力就很强，不用担心小微企业说倒闭就倒闭了；单个客户每年为防伪码付费是刚需，因此客户的粘度高；同时因为零售产品往往产品生命周期较长，因此客户往往需要续签5年以备消费者进行扫码校验，这样一来，他们的客户往往都是优质客户，客户“增量”的复合增长能力非常强悍，据说公司只有100人规模但就已经做到了过亿的收入了，SaaS公司的人均回款超过100万的话应该是一个很好的生意了。他们公司同样也是采用渠道 伙伴的加盟模式运作，对于客户有粘度的产品同样对于渠道伙伴有着莫名的吸引力，这样才能够做成“长久生意”！
第三个核心要素就是这个城市（或区域）有多少销售力量在当地，当地的销售与交付服务能力怎么样，这个是专业能力建设水平决定了区域的经营水平。上周在崔牛会牛会中听到易订货的创始人冯颉对于渠道的精彩总结，我觉的值得重点参考，依云的核心战略是“产品领先、渠道为王”：
❶ 渠道服务的对象是终端客户，产品服务是做好渠道的关键，销售型的渠道管理不是趋势，服务型才是。企业产品的根本是为客户创造价值，而非简单售卖。因此，渠道是厂家将产品和服务快速传到终端的通路；
❷ 渠道与直销的最大区别在于，渠道管理是对一个生态系统的布局与制衡，而非一支单一团队的销售管理。渠道代理商亦然，他们自身是一个小公司，代理商老板需要考虑多种综合因素，而非只是销售片面；
❸ 渠道模式创新的基石是一款优秀的产品，产品是渠道创新的根本。
此外，做渠道其实就是做地缘，需要考虑所在地的布局和节奏，而渠道经理人也是决定渠道能否破局的重要因素，一个优秀的渠道经理人要有全局眼光，而非直销经理人那样的单线思维。优秀的渠道总监，具备渠道认知，渠道布局，渠道破局的能力，敢于舔狗粮，他们是海盗，不是海军，敢于把自己的手弄脏的人，才是做渠道需要的人。
从冯颉的视角来说，渠道总监往往是能够在某个区域经营的“品牌代言人”，应该也是公司重要的合伙人，只有这样才能够在当地发展出“渠道铁军”，为你插上满天遍野的红旗，真正打出一片天。
曾经有段时间我们都在讨论“阿米巴经营”，如果用阿米巴经营的一些理念来审视我们的渠道拓展与经营，或者还是同样有启发：
阿米巴经营其核心内容是“自主经营”的价值化、价值经营的“自主化”。其本质是建立在员工第一、创造员工成就、利他精神等哲学理念基础上的员工自主经营体建设。其要义是以各个阿米巴(自主经营体)的领导为核心，紧扣“经营销售最大化、经营费用最小化”的经营主题，遵循“定价为经营之本”的法则，让其各自制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，从而让一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。其秘诀是充分调动人的积极性、能动性、创造性，最大限度地激发释放人的无限潜能，创造单位时间核算的超限价值，实现真正意义上的“最大化和最小化”。
阿米巴经营的两大前提条件是：
1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要条件。
2.哲学共有。各个“阿米巴”之间，每个“阿米巴”内部的每个成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。
换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学；其难点是：
1. 利他精神的培育，尤其是市场机制、价值规律的利己性动因与动机至善、私心了无、拼命工作、超限付出的利他性动因之间的调和。
2. 众多自主经营体负责人、领导者的选拔培养。一般体制的经营者是以少数精英为主体，大多数人按分工、按标准做对事即可。而阿米巴经营则需要全员面向价值源，并组成众多的自主经营体，是一个彻底的“倒金字塔”模式。在此过程中，必须进行全流程改造，能否成功取决于众多“阿米巴”自主经营体的负责人是否都懂管理、善经营，任何一个不胜任者都可能造成流程梗阻。甚至整个“金字塔”的坍塌。
3. 会计核算体系的建立建设。这是一个极其复杂的系统工程，建立过程需要大量深入细致、繁复精准的测量核算，还要不厌其烦地调试、调整。建设维护过程更需要艰苦艰难、坚定坚强、持之以恒的意志。所以，稻盛先生无论是讲经营十二条，还是经营三法则，讲得最多的是与意志力有关的内容。
