Q：您如何看待当前的汽配市场？
A：我认为，当前汽配市场可以分为三大部分：乘用车市场、商用车市场、以及整车厂组织的渠道。
当下，在热闹的配件后市场领域中，出现了许多创新的商业模式。前两年资本的涌入，引发了供应链层面的创新。当下整个后市场已经进入春秋争霸的状态。经过这两年的洗礼，这些新的变化也带给行业一些新的思考。
在商用车市场中，客户更多往主机厂渠道去靠，主机厂也越来越重视整个渠道的管理和把控。而乘用车市场，更多地往联盟的方向发展，越来越多的汽配商抱团取暖，走向新的竞争业态。我们今天主要讨论的便是乘用车市场中的联盟之路。
乘用车市场从原先简单的配件交易服务转变为落地的服务，从原有的经销商形式逐渐转型成为本地化的服务商。正因这种转型，大家开始重视本地化特色、本地化服务的体现，而做本地化服务极大程度上需要一种属地的企业落地，因此联盟的形式成为大家普遍看好的方向。
在我们服务的群体里面，存在两种形式的联盟：纵向与横向。目前来看，这两种联盟形式存在不同的出发点以及不同的定位焦点。
属地化的区域联盟更偏向于客户共享、资源共享的方式。更多地在诚信层面、在客户应收款方面进行联盟间的信息共享，共同提高服务的承诺标准，以更好地服务本地化客户。而纵向联盟则更多属于全国性的联盟机制，偏向于配件的直采，借此降低采购成本，并以提高自己的市场产品竞争力为目标。
但无论是区域化的纵向联盟，还是横向联盟，都面临着一个共同的问题，这也是目前汽车企业普遍存在的现状，且大多数人都没有做好，就是针对自有库存进行管理。我们比较推崇先把自己的库存管理做好，才能有可靠的联盟输出。
同时，正因这样一个个联盟的出现，在整个市场中，单打独斗的方式将面临更加恶劣的竞争态势，开始逐渐失去其生命力。目前市面上选择单打独斗的企业，或者有核心的产品竞争力，或者拥有庞大的网络群体。
因此我认为现在的配件市场中，企业应该选择通过联盟的形式提高自己的服务承诺标准，增强自身的竞争优势。这种通过去中心化的做法，提高自己在所属区域块中更为透明化的服务，是一种总体趋势。
Q：有人说现在这种联盟机制是联而不盟的状态，您怎样看待？
A：其实在中国，联盟机制目前仍旧处于初级的摸索阶段。早前，中国有汽配城的存在，我个人认为汽配城就是一个简约化的联盟机制，大家在汽配城里面共享很多资源。同时，随着更多企业化联盟机制的出现，大家逐渐偏向契约化方向的探索。即在一定的规则上面，企业间达成一定的联盟诉求。
然而，我们却缺少一种联盟机制的手段和透明化的管理办法。因此我认为，未来底层联盟系统将成为关键所在。所谓的“联而不盟”就是企业间在透明化的规则层面缺乏一套机制，因此在联盟建立初期的时候，各方初心不能得到很好的保证或执行。
我认为现在这种互联网的手段，包括软件、数据等等，需要嵌入到联盟机制里面。以标准化或程序化的东西去掌控最初联盟间商定的规约，更重要的是这些内容和每一个细节板块在推进过程中的得以相对透明化。而反观一些做得非常好的联盟，他们把利益分配机制做得非常到位，整个联盟也得以迅猛发展。
我认为联盟最核心的关键在于契约以及底层的统一系统，并实现整个管理过程的透明化。
Q：如何看待目前汽配电商的生存状况？
A：一直以来，我都抱持着一种观点：汽配行业本身就是另一种电商行业。其整个流程都具备着电商属性——异地交易，通过物流送货上门，再通过异地结算，完成业务的交付。只是相比之下，这一流程更依赖服务，比如说需要有专业人员传达客户需求、定位，在产品送出后进行后期跟踪，处理退货，以及为线下提供服务。
今天我们所谓的“电商”，更强调交付形式，用电脑去完成交付就能称之为电商。实际上，从异地购物的方式来讲，我们原先传统的电话交付，同样能够完成整个异地交易过程。所以我认为汽配行业天生就是一个电商流程。
因此，现在业内大量提及的“电商打法”，大部分还停留在营销噱头层面，并未体现交付过程中的内涵。相比原有的电话交易，企业似乎不太关注当下电商形式有什么效率层面的提高，有什么消费体验的提升，而这种改变恰恰是消费者所需要的。
和传统交易相比，目前的电商优势并不明显。至于资本的追捧，可能会在一定阶段教育整个市场，告诉从业者，传统交易方式的效率还需要提高，需要更多计算机或互联网的参与，而不是简单地通过人脑、电话去完成交易。未来在汽配电商2.0乃至3.0时代，电商与互联网交易的结合会愈加深入。
在汽配电商推动的竞争态势下，传统汽配经销商并不一定会输给现有的包括京东在内的电商类的经营者。对于他们而言，其原有的线下属性以及本地化优势，将成为他们在这场竞争中胜出的关键。固然，传统经销商在工具层面可能会落后于汽配电商，然而目前看来，后者在行业推进层面的生存情况仍旧不太乐观。我本人并不看好那些以汽配电商的形式进入汽车后市场的企业，更不看好通过价格战去获得市场的群体。
Q：您认为，汽配领域创业最难的是什么？
A：汽配电商还有很长的一段路要走。大家都知道，汽配是一个大行业，又是一个比较传统且分散的行业。这个行业存在非常多的痛点，而对于从业者来说，最难的地方在于要以解决痛点为核心，同时又要与其投入的成本达成平衡。
Q：在汽配领域中，搭建供应链体系的核心要素是什么？
A：汽配行业的SKU种类繁多，因此搭建供应链最核心的要素是标准化、数据化、互联网化。其中最核心的部分包括库存数据的在线化，把在线商家的库存打通链接。现代化的供应链一定是通过互联网与数据相结合，从而提效的过程。
Q：目前多数零配件平台的中心仓以及二级仓的建设可以完成整个供应链的闭环吗？
A：有一些零配件平台为了更好的管理，就建立了自己独立的联盟的中心仓以及二级仓，通过仓储的共享以及仓配的共享，来实现整个交易过程的透明化。而这当中最关键的问题在于，这个行业目前的竞争态势比较严峻，成本和效率是核心问题。中心仓和二级仓建设的关键点在于成本的控制以及效率的匹配，如果做不到位，这种供应链的闭环也是做不好的。
目前任何一个汽配经销商都有自己的仓储，而且在自身服务范围内，客户和物流环节间都已经建立了非常成熟的成本控制模式。我们在建设这样一个仓库时，一定要和现有的模型进行数据层面的对比，与现有的仓储相比，能否提供更高的效率，更低的成本？如果做不到注定会失败。
我建议，利用联盟商自有的仓储，统一底层的系统，统一作业的流程，统一标准化的数据。充分利用现有资源搭建整个仓储和在线化的结构，同样可以起到整个中心仓和二级仓供应链的闭环作用。只是把原有的传统仓库从线下搬到线上，进行联网、共享、协同的处理，减少投入以及初期建仓成本。当建立了一定的交易量数据基础时，再去规划性地建立中心仓及二级仓，在数据的指导下，失败的概率会低得多。
Q：在汽配供应链领域中，玩家应该走哪一类路线？
A：我认为，目前市场上的玩家要更加专注于实现从原有经销商向服务商方面的角色转型。更多地强调并提升服务的价值，使客户和企业自身的业务关系变得更加稳定。
我比较看好的一种模式是，以提升现有存量的经销商作为核心目标点，来转变市场定位。至于想要去颠覆他们，或是尝试自己建立一套独立的渠道体系，则需要非常强大的资金实力作为后盾，才有成功的可能。
对于市场上面已经存在的配件经销商而言，供应链的走向一定要先做好自己区域化的服务和落地差异化的客户锁定，再在产品线上进行供应链联盟，提升自己在供应链层面的管理和运营水平，加强系统建设，特别是管理好自己的库存。
对于互联网玩家而言，我认为更多应该关注如何同线下玩家结合，发挥线下在产品、人脉及服务层面等优势，结合自己线上数据化运营的能力，走出另外一条路。
Q：过去几年，后市场汽配创业中创新集中在终端销售，您认为应如何提升企业的供应链创新能力？
A：我认为提升供应链创新能力第一个关键点，就是对自己角色的认知转变。从原来的经销商转型成为服务商，才会有更新的思路去改变自己。供应链里面有几个核心，首先要搞清楚库存状况，如果仓库里面连产品条码都没上，还是别谈供应链创新了。
基于数据，再结合互联网、电商，以此改善同客户之间的交互体验。通过客户交互过程的透明化，包括数据化的跟踪等等，进而改善自身产品布局、优化产品结构，从这里面走出一条创新的路线。
现在市场上也有一些专门协助大家做供应链创新的平台，我暂且把这种平台模式称为S2B。借助互联网的IT技术手段，包括金融手段，包括运营手段，赋能给企业，帮助企业在整个链条上实现创新。目前传统经销商应该积极去拥抱这样的服务。
Q：您如何理解汽配领域中的S2b2C？和新零售有关吗？
A：目前中国的传统汽配经销商有25万家，远远超过市场所需要的体量，在这之中肯定会通过竞争淘汰一部分。如果想要胜出，企业必定要提高各个方面的能力。阿里的曾鸣首次提出了S2b2C这一概念，在我的理解中，这和此前我们所讲的“互联网+”存在一定联系。“S”是指一定程度上的赋能，帮助企业提升竞争力，从而更好地服务客户。
今天所谓的“新零售”，就是运用现有的互联网技术、移动技术、特别是大数据技术，帮助企业在业务层面进行效率的提升，用户体验的改善，通过这种形式在竞争中获胜。新零售就是在大数据的背景下，提升你和客户之间的互动体验，通过互联网的形式，与客户形成长尾的互动。
如果要利用互联网技术，就要拥有互联网工具。这种工具，可以通过购买，也可以自己去建立IT部门。如果企业选择与一个赋能平台结合，在一定程度上可以控制成本。那么，S2b2C和新零售是存在一定关系的。
Q：在您看来，汽配B2B中，自建物流和第三方物流更适合哪类公司？
自建物流和第三方物流是两种方式。当下来看，自建物流已经成为了一种累赘。在第三方物流比较发达的时候，我认为企业应该利用第三方物流去争取与客户之间降低成本，提升交易频次的机会。虽然自建物流会有很好的客户体验，但成本一定要和毛利相匹配，否则品质得不到保障。
而判断是用自建物流还是第三方物流，我觉得最简单的方法是，企业与客户之间，是否有比较成熟的第三方物流存在。如果有，要更好地和第三方物流合作以降低成本。如果没有，或者第三方物流体验很差，可以考虑自建物流。
Q：您认为目前汽配B2C和B2B项目中，哪类项目的线上化做得更好一些？为什么？
A：目前业内在B2C和B2B两种模式之间，存在比较多的争议。在我看来只有to车主才叫2C，而在中国的大环境中，车主自己动手的意愿并不强。如果真正要做2C的话，一定要对自己平台品类有精准的定位。以途虎养车为例，其选择了轮胎这样的垂直品类，消费者拥有更多选择的权利，这种方式是可取的。然而同时也面临着很大的运营成本压力，所以盈利仍旧需要很长时间。
而目前如果无法很好地实现盈利的话，在品类扩张方面也不会得到很大的改观，毕竟中国车主一定只会在固定品类里进行选择。所以我认为这个行业B2C模式的体量有限，B2C企业最终的发展方向还是会转向B2B。
目前在B2B领域里面，我个人比较看好康众，因为它采取全直营的模式，在品控方面做得比较优秀，使得与修理厂之间的服务流程得到很好的把控。汽车零部件品类繁多，想要做好品控并不简单。如果没有能力做好品控，可能会因为一件小事导致整个B2B项目的失败。
当下B2B模式还会在泥潭里面挣扎很久，我个人比较看好现有经销商通过学习线上B2B商家的做法，去改善自身与客户之间的交互体验，从而做好线上线下的结合，也就是现在所谓的“新零售”。
事实上，无论是B2C还是B2B，在中国市场里面，我还没有看到一个完全能跑出来的好项目。要么深陷在盈利的泥潭中，要么尚且处于无法控制客户口碑的阶段。
Q：您看好京东目前正在做的B2B2C模式吗？为什么？
虽然此前京东在汽配领域的单独品类之中的表现可圈可点，譬如轮胎、汽车用品等等，但我并不看好其现在选择汽配全品类的做法。同时，京东这样电商巨头的入局会引发整个行业对交易的新思考，促使整个行业向前迈步，往新零售的方向跨越。
至于我不看好的原因在于，我认为在全品类所需要的业态中，京东并没有做好准备。提供全品类的产品需要更多的线下服务，中国消费者是不太愿意去买一些机修件的。他会偏向购买一些汽车用品，但是对于机修件部分，则会依托修理厂去完成采购行为。而修理厂本身也需要通过配件部分赚取差价，以此作为公司利润的主要来源。然而修理厂目前正面临着人工和房租成本上涨的压力，他们不会放弃配件差价部分的利润。过于公开化、透明化的价格体系，是不适合修理厂进行采购的。而京东的价格体系一定是透明化的，因此我不认为它在全品类层面有很好的优势，这需要时间去证明。
