一片沮丧。
当阿里巴巴224亿港币入股高鑫零售的新闻传递市场后，一家国内领军零售商第一反应为“这是垄断吧”。
一家外资零售商高管则沮丧地对身边的人说，阿里巴巴与大润发签署不是合作协议，而是其他不合作零售商的死刑判决书。
从市场份额角度看，阿里巴巴与高鑫零售的合作，远谈不上是垄断，在中国商超零售市场，市场集中度仍比较低，远低于美国。再说，京东也都宣称是线上线下第一了。
但线上最大零售体与线下商超最大零售商的结合，还是让人忌惮。
“他们（阿里、大润发）什么都有，如整合得好，不知道会产生出什么可怕的东西。”
阿里巴巴与大润发的合作，其实在很多市场人士的预料中，大家似乎都预判了这点。
所以，这种预判下，在阿里巴巴与大润发未达成合作之前，市场内的“暗动”，也很精彩。
一些零售商想到了阿里巴巴最终会与大润发合作，所以，他们制定了计划，提前启动，期望赶在这两家合作之前，先和阿里巴巴签约。“上船了还能继续玩。”
一些零售商则希望坚持“底线”，或者“底价”，但又不愿过于旁观。
还有一些企业则笃定“单干”，生鲜供应链是绝对要自己掌控的，生鲜才是新零售的战场。
他们或因为担心无法掌握主动权，或因为（盒马鲜生项目）算下来投入太大没有利润，或因为阿里压迫感太强（老吓唬人）等等，谈谈停停。
阿里巴巴呢，看起来，则在全国“撒网”，上了规模的、区域的，许多都有接触，或深或浅而已。现在，没有跟阿里接触过的，反而是个新闻。
阿里巴巴这次与大润发的合作则一波三折，从《商业观察家》事后整理的情况看，故事充满着各种戏剧元素，比如嫌弃、突然停滞、截胡等等。市场内的各种变化，对各自谈判也在产生相互影响。
《商业观察家》也观察到，阿里巴巴当下对线下零售业的攻势，实际加深了个别企业的内部“分歧”，个别公司董事会产生了“强硬派”与“投降派”，他们各有各的理由与道理，没有人知道谁是对的。
总之，这笔合作开启了一个新的时代，现在大家都明白，没有退路了。分歧则在于，是阿里“一统江湖”，还是另有“护城河”构建途径。
根据高鑫零售的公告，阿里巴巴入股后，高鑫零售的控股股东并没有改变，还是法国欧尚间接控股。
但对于高鑫零售旗下的大润发业务（高鑫零售在中国大陆经营大润发、欧尚大卖场门店），阿里巴巴获得了“管理权”、“财权”。
高鑫零售公告称，要约人（阿里巴巴）有权委任Concord Champion International Ltd.（CCIL）、大润发控股有限公司、大润发中国董事会的大多数成员及主席、首席执行官、首席财务官。
大润发中国大陆业务实际是由CCIL、大润发控股有限公司、大润发中国管理运营的。因此，CEO、“财务”一把手，未来都将由阿里巴巴来任命，某种角度上看，大润发中国大陆业务交给阿里巴巴来管理了。
这有两层意义。
一是，阿里巴巴可能有明确业务方向和可执行路径的设想。因此，其需要保障执行，要了大润发的“管理权”和“财权”。
阿里巴巴过去对一些商超零售企业的入股，并没有要求得到业务“管理权”。一些谈判，《商业观察家》也了解到，阿里巴巴似乎也并没有要求“管理权”。
二是，阿里巴巴与大润发未来可能会进行全体系的深度业务融合。从供应链、货架、物业、系统、会员到更细枝环节。
大润发董事长黄明端早前接受《商业观察家》采访时曾表示，他观察了业内的一些线上线下结合，并没有产生比较深度融合，效果不如预期。所以，其认为，大润发未来如果要做线上线下合作，要往比较深度的合作方向走。
一些市场人士则表示，如果是不痛不痒的持点股，都是“扯淡”，为未来留下的伏笔太多。最好的融合就是，要么你收购我，要么我收购你。
阿里巴巴入股高鑫零售，某种程度上看，就是台湾润泰将大润发中国大陆业务的“主导权”，“出售”给了阿里巴巴。
“掌控”大润发后，阿里巴巴未来会如何操作，恐怕是当下市场最关心的。
一些市场人士认为，阿里巴巴未来的线上线下业务体系，应该是立体的。比如在一个城市，有一家大店，大店周边分布数家盒马鲜生，盒马鲜生的外围再布局大量社区小店（既可能是天猫小店，也可能是新创社区生鲜业态，还可能有未来收购等）。
这种立体网络有什么好处。首先保证了市场覆盖密度。要便利有便利，要体验有体验，要丰富选择有丰富选择，要价格有价格，要线上线下流量有线上线下流量、要娱乐社交也有娱乐社交。
密度之下，则是消费者生活全场景的数据获得。从社区应急性需求到MALL的娱乐场景体验等等。
这种立体网络如果搭建形成，对一些零售商（无论线上线下）将可能是摧毁性的。
因此，若按这些市场人士的猜想，大润发在这样的体系里，会有什么样的价值？
三块都可能产生价值。大润发很多店非常大（高鑫零售平均每店经营面积超过2.7万平米），一些可以作为MALL般存在，可以在卖场体验性上做大幅提升。
大润发的精细化能力，可以让盒马鲜生更健康，通过更好的卖场动线设计、商品组合做高利润率。大润发一些物业也可以开盒马鲜生。大润发的拓店能力，可以“承接”盒马鲜生的全国新店拓展，比如江苏和一些一线城市等等。大润发既有门店还可以改造升级，起到盒马的线上线下一体化价值，作为盒马的“替代”方案。大润发早前已经在调研，计划开设社区小型生鲜创新业态。
但更重要的可能是供应链，从大店到盒马到社区店体系构建，是需要强大的供应链能力的。供应链的融合、一套供应链体系，在成本端非常有价值，可以大店配小店，日常补货成本非常低，小店如果经营生鲜，很有价值。
这一套供应链可以支撑线上、线下两个流量来源所产生的巨量订单。并实现更快速的配送、便利购物体验。
大润发在这条供应链的价值，则基于其快消品层面构建的供应链能力、生鲜业务目前的经营体量，以及市场布局广度（高鑫零售的400多家店分布在200多个城市）。阿里巴巴则能做出一套底层技术架构，提升线下数据获取、分析、运营能力，并让线上消费者找到大润发。
当阿里巴巴一步步落子其战略时，市场格局也日渐清晰。
阿里巴巴CEO张勇早前说，阿里巴巴的目标是让中国30万亿社会消费零售总额走向数字化。
《商业观察家》认为，中国零售市场太大，不可能“一家通吃”，集中度提升下也还会存在很多零售商的。在零售“数字化”市场，阿里巴巴也不大可能“通吃”，但确实有可能拿下更大市场份额。
因为当下市场，其实，只有阿里巴巴大规模投入对线下零售业务流程进行了数字化重构尝试，从货架、采购、系统到会员等等。做出了“产品”。
其他的一些平台目前还更多是一个“嫁接”，对接下物流、支付，主要意图是分销、线上线下流量生意。线下店的整个业务流程并没有本质性改变。因此，阿里巴巴在这一块还是有很好的眼光和战略执行力的，其赢得了市场先机。
此次，大润发的“归顺”对市场的心理冲击非常大。因为这两家各自拥有的无论是零售精细化能力，还是技术能力、流量资源、人才团队等等方面都是当下市场最好的之一。
在这样的局面下，对于其他零售商而言，“护城河”就非常重要了。归根结底，无论是未来融合，还是自主发展，企业只能做强自己才会有未来。
《商业观察家》认为，当下的“护城河”于线下就是供应链能力，具体点说，就是生鲜供应链能力。
快消品大多标品特征，生鲜则是非标特性，难以比价。每天菜价的变化频率非常大，而年轻消费者对此却全无概念，但每天又需要这些商品。
因此，生鲜供应链能力将能为企业赢得发展时间与空间。
这块市场很难做，但必须得做。因为生鲜将是新零售的主战场，它的高频、非标特性，短期看还是难以被“数据管理”，需要大量人工打理。他的急需求、易损耗特征，单纯线上是做不来的，现在线上平台能销售多少60天保质期内商品？线上又是否能30分钟送货到家？每单30块的大众化生鲜品类配送，要从那去找毛利来覆盖冷链配送、损耗成本？
线上往线下延伸做，则还是要搭建供应链体系的，并需要从存量市场中去寻找物业资源（线下流量），所以，大家至少也处在同一起跑线。
从被亚马逊攻城略地的美国零售市场看，沃尔玛近期股价刷了历史新高，除了线上作为，很大一部分原因在于，市场已经相信沃尔玛的全球供应链能力是能形成“防火墙”，并发起进攻的。
相比之下，塔吉特、克罗格的表现则惨淡很多。
“护城河”可能还在于渠道方式的改变。
跟供应商的业务关系，可能需要变革。
基于过去“渠道霸权”的思维，采购量大就对供应商采取非常“霸道”的方式，可能已经不适合未来发展了。
各个领域的市场集中度都在提升，未来将是合作、开放的世界，而不是“压榨”的世界。
过去，很多零售商会抱怨跟宝洁签约，是签“帝国主义”条约，因为宝洁市场地位强势，而自己的采购量并不大，所以条约苛刻。
很多中小供应商也会抱怨零售商的渠道霸权，无节制的扣账期、恶意压价、要促销资源、胡乱下单后不负责任的退货等等。
这些在未来可能都是不健康的。无法构筑竞争“防火墙”。
零售商与供应商需要建立更稳固的合作关系，要让双方在本质上变得更好。
零售商可能需要开放更多数据、会员特征、消费信息给供应商，更好地相信彼此，让供应商变得更好，让供应商参与进来，双方共同优化业务流程，更好为消费者服务。
最后，“护城河”可能还基于会员。
会员的意思是，有清晰的消费“留痕”，零售商知道会员是谁、喜好什么、需要什么。
如何把会员经营好很重要，如何为会员带来“性价比”很关键。
Costco的会员制仓储式业态，有很多值得称道的东西，库存周转效率、精选sku做大单品采购量、面向中产的精准性价比定位等等。
但其本质是经营会员。他知道会员是谁、喜欢什么、需要什么，以及怎样才能更好服务会员。
会员经营是能形成竞争门槛的。在美国，亚马逊再牛，市场却依然还相信Costco。
