在2B SaaS的这个领域中，许多初创的SaaS企业都曾经纠结过自己要不要承接客户的定制化项目，这都是创始人一直以为最为纠结的问题，因为定制开发型项目可以帮助公司保本或是略过盈余以求发展，吃喝不愁不用投资人投下，当然看的是“活在当下”；但如果是SaaS的产品导向则是容易因为客户不够多，现金流不足导致公司经营风险较大，这个时候就是靠外部输血（融资）来存活了，但算的上是“志存高远”，面向未来的发展。
许多SaaS企业在熬着熬着终于能够熬到可以将轨道切入到全部SaaS产品的时候，突然在这个市场中出现了一类竞争对手，其采用的竞争策略是：开放源代码，不限用户数，把自己定位为外包公司来做竞争。也是因为这个模式舍使得SaaS公司需要收取软件许可费用（订阅租金）在面临竞争时总是陷入到了“不对称竞争”的局面，SaaS企业的高管团队也在纠结，我们要不要用软件定制的模式来赢下这个订单呢？
除此之外，到底软件定制模式与软件（套装软件与订阅模式都算）有什么区别呢？即使是在这个领域打滚多年的同行们可能也没有办法向客户说清楚，甚至也一起声称：客户认为软件开发、顾问人天投入是看的到的投入，因此是愿意付费的。但因为软件是已经成型的拷贝，这个时候复制成本极低，因此对于订阅用户数的收费模式并不认可，因此一再的在问：我们能否也免除用户数的模式，用“软件免费+服务收费”的模式实现订单竞争的胜出？
对于这个问题进行了深入思考之后，给出了几个不同视角的思考，以供SaaS企业的高管团队做决策时参考使用：
1、从软件企业的创建&投入、持续发展视角来看，这是一个典型的前期投入大，收益后置的领域：2B领域的软件产品的研发立项到成熟，若是SaaS产品往往需要经历1-2年的迭代，而ERP产品的研发投入更是需要2-3年左右的周期，在这个前期的大量投入过程中，由于往往只能有少量的孵化客户带来了收益，与软件产品整体的前期投入巨大相比（前两三年可能每年要亏损掉2-3千万），往往无法达到盈亏平衡，这就使得前期投入需要通过后续不断的软件许可与用户数收入来回补前期的投入。
这是软件许可与用户数收入的商业模式设计依据，同时也是为什么在软件、互联网领域会有大量的风险投资存在的根本原因，因为创业者在前期看到的商业机会如果没有资金的支持，依靠自己的力量很难在巨大的研发投入压力下持续走出来，如果这个创业公司（或是内部孵化的产品）一旦失败的话，所有前期的投入都会打水漂操作殆尽；只有软件产品成功了之后，才有可能依靠软件许可收入模式实现前期投入成本的回收，也就是我们面向2B客户所说的“项目投资收益”里的现金流回正。也可以举例：电影院进去10个人买票每人买票50元，如果已经保本了后面就是不是可以不收钱了呢，肯定不会，因为还有亏本不挣钱的电影要接着放呢，本身就是一个亏与挣需要平衡的状态。
2、如果企业CIO从投资人视角来看，是愿意投资代码开发服务的外包公司，还是投资一家有着自己独立知识产权，产品可持续迭代的公司？类似 于中R和东R这样的几万人的开发外包公司为什么资本市场给的估值比较低（没有贬低两家企业的意思），因为他们没有自己的独立知识产权，只能收取劳务所得，知识产权的附加值比较低。而只有像微软、SAP、Salesforce等这样有着软件产品，按照软件+用户收费（或者是按照用户收取租金的SaaS）公司才能够在资本市场上得到关注，因为这类企业有着可持续发展的能力。投资人都是如此选择的，那2B企业老板、CIO们为什么还要去选择一个只能有着短期合作可能性，未来也不可能走的更长远的公司去合作呢？从商业模式视角来看，投资视角的决策和用户视角的决策明显无法统一，出现了矛盾。
3、从软件产品的成熟度模型来看，任何牛B的软件产品都是需要有海量客户（或用户）历经一轮轮的迭代才有可能逐步完善的，定制化的软件模块从基因里就失去了可以持续成熟的可能性。有许多大型企业客户认为自己的业务管理模式是最牛的，因此一定需要按照自己的管理模式来构建系统，从一个短周期来看可能是代表着行业最新、最好的实践，也找外包公司去做了软件系统的实现。但因为这个系统没有办法复制给到其它家企业使用，意味着就再也没有机会接触行业的其它实践的机会，也就没有持续改进的机会了，一旦这个软件系统过了3-5年的时间，就会因为跟不上行业的发展而最终被用户部门所诟病，最终被替换掉。从管理软件、移动应用开发的这些年实践来看，有哪家公司的定制开发软件系统是有超过5年以上的生命周期而没有重构的呢？
从这个视角来看，软件标准化产品代表的是行业（或是细分领域）中几十上百家客户的实践与打磨经验，也是结合着客户成功经验不断生长的过程，这也是软件许可和用户数收费模式的另一个支撑要素所在。在行业中有一句话：如果某个软件产品的开发人员比客户数量还要多的话，这个软件基本上是死路一条，因为这个软件产品既不经济也不可靠
4、再反观定制软件产品研发模式背后的“隐性成本”分析：据我所知的某家企业，使用的定制开发软件系统全部是自己规划、外包开发的模式，因此只向供应商支付了软件开发的外包费用。刚开始的时候因为从零开始做，感觉开发进度很快，想要实现的所有功能也都实现的挺好，一切OK。但在软件运行了4年左右之后，才发现过去的软件开发响应速度极慢了，过去1人天要完成的工作，现在需要3人天才能完成，为什么呢？因为过去的软件开发没有需求方案、没有设计方案、也没有代码规范，当年做这个软件功能的人已经离职找不到了，甚至已经是几家不同公司的人来接手做的开发工作。现在要在原有的代码基础上做一个新功能，当下的开发人员根本无从下手，要把过去的代码通读一遍才能开始写，而且写完之后根本不知道在哪个环节会出现关联BUG，因此测试也需要大量的资源投入，而且还不能从根本上保障质量。
这就出现一个问题，过去用100万能完成的工作，现在需要投入300万才能完成，软件系统的整体拥有成本非常高；而软件系统的稳定性、性能极差，用户部门的满意度是直线下降的，此时CIO的压力就极大，因为所需要的预算越来越多，但能做的事情越来越少，且客户的满意度却是越来越差。这个时候的唯一选择是向负责提供外包开发的供应商施加压力，但在商业利益面前，外包开发的供应商唯一能做的事情就是“撤退”，因为外包开发的供应商找到了下一个愿意出大价钱的“金主”，一定要将开发资源注入到这些新客户身上去，因为这类软件公司必须要依靠一个个外包开发的项目活下来，这样才能养住团队啊。
至于老客户嘛，不太愿意出钱的情况下，能有小股部队留守就好了，而且人天产出效能太低，原本就没有什么利润的情况下，为了活下来也就只有撤退了。这就像是“蝗虫”一样，吃完了A片区的粮食就整体飞到B片区，而原有A片区只能剩下一片荒芜。
5、再说一下从客户CEO、CIO的视角来审视如何避免软件购买的许可与用户数成本过高，成本不可控的问题？这就是我们一直在提到的，真正做的了大B的SaaS企业，要不就是切口非常小，专注在某个非常小的领域做持续的迭代，真正让客户省心，成为客户的大平台中的一个“组件服务”，依靠API与客户的大平台进行对接，做到“小而美”就行。但如果要成为这类2B企业的主要软件供应商，将SaaS软件进一步开发到PaaS的能力就成为了必须，如果没有这部分的投入，自然就没有成为行业中TOP级客户的主要软件平台供应商，毕竟在这个领域中还是需要用技术与专业能力来说话的！
当2B领域的创业者们一直面临着“做项目”还是“做SaaS”的挑战时，想想当初自己是怎么坚持一步步走向SaaS的产品持续迭代，走出“焦油坑”（《人月神话》中的故事），那你还有什么理由为了订单的竞争再走回头路呢？
