核心观点
1.vision需要证明而非挑战：当你所看到的vision越高越远，它其实越难实施，这样就越需要大家不顾一切地往前冲去证明它是对的，如果在这种情况下还不断地对vision进行挑战，信心不断地丧失会导致这件事情很难做成。
2.vision是个迭代的过程，多犯小错就会少犯大错：vision本身也不是一个很神奇的东西，它也是自身的一种能力，在对未来反复的思考和预判中，可能会犯非常多的小错误，但是每次小错误都是一次迭代，如同机器学习一样，这样反而其实不容易犯大错误。
3.战略七分靠做，两分靠想，一分靠命：在我们内部有个说法叫做“战略七分靠做，两分靠想，一分靠命”。“想”这部分的两分究竟重要不重要？我们可以说它比例没有那个七分的“做”高，但是没有这两分一切都是枉然，因此这是一个缺一不可的过程。
4.S2b2c是对b2c的一个超越：S2b2c是一种全新的电子商务营销模式，它的概念其实背后的核心是未来整个社会由于互联网作为一个基础设施的广泛应用，社会可以用更低的成本去大规模的协作。
全文 ：
马云曾在一次演讲中说道：“因为相信，所以看见”，这句话实际上就是在说一家企业的vision是拿来证明的，而不是拿来挑战的。如果某家企业天天挑战自己的vision，那可能就永远也实现不了。这个背后的逻辑其实就是人性的基本特点，当你所看到的vision越高越远，它其实越难实施，这样就越需要大家不顾一切地往前冲去证明它是对的，如果还在这种情况下不断对vision进行挑战，信心不断地丧失会导致这件事情很难做成了。
有人曾问过我，战略是不是也可以做AB test？我非常坚决地回答，产品是一定要做AB test，但是战略却没有办法做AB test。原因在于战略是拿来相信的，只有相信你才能往前走。
这里举一个例子，阿里的云计算其实是做了AB test，云计算当时有一个所谓的云梯项目，云梯项目其实就是一个AB test，简单来说就是用新的技术平行做出比较两边的性能哪一个更优，保证性能足够好再进行下一步，随后阿里云的同事以性能提升为目标进行不断优化，完成并通过测试后淘宝技术的员工却反馈这个所谓的“性能”跟他们所理解的不一样，距离理想化的目标还有差距。这个事件说明了，即使是做了AB test，也没办法证明战略的对错。因为所做的都是小范围的AB test，无法证明这个大系统多少年以后到底哪个更好。因此战略能走多远最后归根结底还是相信与不相信的问题，要通过取舍决定自己的路， vision本身的确是需要某种意义上一种相信的力量来支撑它走的更远。同时，vision优化也是件很难的事情，是需要通过每天去深度思考并不断执行的事情。
在我看来有两类人最终会将vision变成现实，一类是拥有初心和强大使命感的人，比如马云，在阿里云的价值最受争议的时候，马云他虽然也说不清楚技术上的所有相关对比问题，但他最后的决策观点集中于阿里云以后对小企业有没有价值，如果有价值就值得去做。这类人其实是完全的使命驱动型，这样才不会在短期利益的权衡跟取舍上浪费时间。
第二类人既可以认为他笨，也可以说是大智若愚，这类人有一种顿感力，他不太关心短期的事情，只关注自己长期的追求。但是他又不是那种聪明到可以一直随外部变化而改变方向，这样反而有可能实现目标。所以这是他们定力的来源，良好的心态与执着的性格，促使他可以一往直前。
如同巴菲特所说的“滚雪球”原理一样，vision本身也不是一个很神奇的东西，它也是我们自身一种能力，在你对未来反复的思考和预判中，可能会犯非常多的小错误，但是每次小错误都是一次迭代，如同机器学习一样，这样反而其实不容易犯大错误。
关于vision究竟是怎么得出怎么制定，有句话是这么说的：“取势、明道、优术”。这句话的含义就是，如果想要真正的做到“明道“，首先要学会顺势而为，一定是在最前沿的浪尖风口摸爬滚打才会有那种感觉，才有可能“明道”；而真正的“取势”是由于“明道”，这样你才能知道什么是大趋势，什么是个风口，什么只是昙花一现，这也是为什么跟风跟“取势”完全是两个概念，因为跟风并没有判断力，而“取势”甚至能够“造势”的基础是因为你真正明白未来的方向以及这个方向下的基本规律是什么。
举个例子，阿里软件应该算是我们当时比较大的一个错误，而且对公司其实有相当大的一个伤害。例如我们在2007年的时候，看到了SaaS软件发展的趋势，也看到了salesforce.com 战略相对成功的案例，所以我们当时把当时技术部门最高级别的一个高管人才调出来做阿里软件的总裁，所以他很自然地就把技术中间最厉害的一帮人带走了。因为当时市场环境并不成熟，阿里软件经过了两年最后还是没做起来。
再到后来，我在这个过程中又把阿里软件做了一个改变，把当时集团的搜索研究中心几个大的部门并在一起，实际上就成为了后来的阿里云。但实际上这个过程中间，如果没有阿里软件的积累，我们可能对于阿里云的理解不会那么快，也不会那么深。这实际上是在犯错的过程中积累了对未来更深刻的一个理解，然后做阿里云的时候就会更加的坚定。所以在我看来vision本身是个迭代的过程，多犯小错就会少犯大错。
战略是以vision（愿景）为基础而存在制定的。vision是一个企业对于未来的假设，战略是要达到未来目标的一整套系统化的思考，从而再分解为战术。我刚才讲到了vision背后的两个支撑，一个支撑使命，还有一个是某种意义上一种的坚持和韧劲，所以战略其实是这样一路一路顺延下来的。
而战略究竟应该是做出来的还是应该规划出来的？
战略当然是做出来的，但是很多人做之前缺乏考量。如果不思考肯定没有战略，但是不去做一切也只是空想，所以在我看来这是一个艺术的问题。战略肯定是做跟想，但是究竟是怎样的想法，做的过程中怎么总结，如何提炼出些规律，规划的过程应该怎么落地实施，这一切都需要经验积累。在我们内部有个说法叫做“战略七分靠做，两分靠想，一分靠命”。但是“想”这部分的两分究竟重要不重要？我们可以说它比例没有那个七分的“做”高，但是没有这两分一切都是枉然，因此这是一个缺一不可的过程。
对于小企业来说，第一类是偏机会导向的企业，这样的企业前期发展一般都没有太大的挑战，只要根据具体的切入点滚动发展即可，但是机会导向型的企业发展到一定程度之后，很多企业却没有形成一个完整的战略思考，因为它习惯了跟着机会跑，它属于跟风型的企业。而这个时候能不能形成对未来的判断，决定了企业在第二轮竞争中能不能上一个台阶。第二轮的竞赛属于高手过招，就好比马拉松比赛，小比赛中你只需要稍微努力跑一跑就能排在前列，但如果要参加全国马拉松竞赛，必须开进行有目标的训练、开拓有效率的训练方法以及扩大资源投入，这样才有可能领先他人。
第二类企业其实是偏vision导向的企业，因为任何大企业都是从小企业开始做起的。企业制定的宏观的战略跟现实之间究竟能不能找到结合点和突破口，如何利用这个突破口将企业运转起来，因此vision导向的企业前面三年非常艰难。
这两类企业中，一类需要考量想出来的战略能不能落地，另一类是能否做到在战略实施的过程中进行思考。但是，最终从一个赚钱的企业蜕变为一家优秀的企业都离不开战略这一个核心。
可以肯定的是，S2b2c对b2c的一个超越。S2b2c是一种全新的电子商务营销模式，它的概念其实背后的核心是未来整个社会由于互联网作为一个基础设施的广泛应用，社会可以用更低的成本去大规模的协作。所以这个S其实是从传统的供应链管理演变成一个价值链协同的平台，而这个S在演化的过程中离不开小b，所以它是一个新型的供应链的网络的结构，不再是一个传统的价值链的结构和供应链的管理。
S2b2c特意指出来是小b，实际上就是一个平台赋能海量的小b，然后来服务更多的消费者。这样的模式下，小b本身说明它们是不可替代的，如果小b是可以替代的，它就退化成传统的b2c的模式。但是这个平台本身又不是C2B的模式，因为在C2B的模式中，这个C对这个大B是有一个完整的品牌认知，它认的就是B的品牌。在S2b2c这个模式当中，其实c感受到的服务是S跟小b共同作用的结果，它是存在互动的。也就是说S要提供很多的价值，但是小b也要提供很多的服务价值，所以这是一个新的模式。但是今年体现的只是s2b2c这个模式演化的过程，我们目前还没有看到足够成熟的物种可以做更详细的解剖。
提起新零售，盒马鲜生算是一个典型代表，但我不完全觉得盒马鲜生是新零售的未来。这句话不是说盒马鲜生不成功，其实它非常成功，但是这成功实际上是因为技术的进步和移动互联网的出现，它们使得一个线下的场景可以变成一个线上的场景，并且可以覆盖到周边所谓的三公里的生活半径，所以它实际上是抓住了一个原来不存在的细分市场，它是一个全新的东西，因为原本不太存在三公里半径生鲜的大卖场，而且还能够利用反复的配送跟复购把成本平摊，这才使得它成为了一种成立的商业模式。
从这个意义上说，盒马鲜生其实是一个很漂亮的创新案例，但是跟大部分人所想的那个“新零售”不太一样。大部分人现在讨论的新零售是所谓的传统零售升级，或者是说线下跟线上的结合，即O2O的2.0版本。O2O 1.0版本基本上没有成功的案例，所以如果在这个意义上讲的新零售，我到目前为止没有看到特别值得讲的案例。
可是如果用十年这个周期来看新零售，现在仅仅是它发展的第二年，因此我们理解的未来的“线上”一定不是今天这个“线上”，未来的那个“线下”也一定不是今天这个“线下”，所以它其实是一种新的立体体验。现在极少有产品经理能够把线上线下体验放在一起来考虑，给用户提供一个完整的体验闭环，这是以前其实没有经历过的一个过程，而这个过程需要时间去积累。
