最近，专做生鲜B2B的果乐乐要调整自己的商业模式。而在此之前，果乐乐在生鲜电商领域已经鏖战了三个年头，此间砸了几千万，结果不过是，在众多的生鲜电商平台和一级、二级经销商的竞争中活了下来，作为单纯的生鲜B2B，依旧面临很多困难。
“我们不想与全世界为敌了。” 果乐乐创始人兼CEO陈功伟说道。回头梳理自己的逻辑，从公司成立起，他们就要一边抢夺一二批经销商的市场，一边还要抵御各大生鲜电商平台涉足B2B，甚至以前在参会演讲的时候，陈功伟只敢说自己切的是二三级经销商的生意，实际上他也动了一级经销商，只是不敢说，“说了我还能在新发地待吗？”
但果乐乐的辗转腾挪，并没有等来生鲜B2B的大好形势，等到的只是为数不多的几家生鲜电商平台迅速抱大腿，阿里再投易果3亿美元，京东投资天天果园，腾讯从A轮开始就持续投入每日优鲜，百度则投资了中粮我买网……没有巨头在背后的支持，生鲜电商似乎很难独立存活。
所以，不管是生鲜B2B还是生鲜B2C，发展形势依旧不容乐观，好在新零售的发展趋势让陈功伟看到了转机。电商巨头阿里推出了盒马鲜生，这可以看成是电商领域的一个标志性事件，表明纯线上平台也开始把目光转移到线下，而传统的线下零售也不甘落后，正在纷纷寻求转型；同时，新的零售业态又风起云涌，典型的就是今年的无人零售，具体到生鲜行业，我们能看到是每日优鲜便利购上线，易果与哈米科技展开深度合作……毫无疑问，生鲜电商们不愿坐以待毙，正在寻求模式上的创新与改变。
在这个大背景下，陈功伟告诉了我们自己的三点判断：
第一、真正纯线上的发展高峰期已经结束，且线上流量已被阿里京东分食殆尽。
第二、未来生鲜零售的主战场将在社区。
第三、社区生态的消费点正在发生变化，中国的生鲜零售应该是小而多而非大而全。
果乐乐创始人兼CEO陈功伟
果乐乐为什么要放弃单纯的生鲜B2B模式？这就要从生鲜电商的难点开始说起。生鲜电商难做的原因，在陈功伟看来主要有两个，一是垂直类生鲜电商获取线上流量的难度越来越大；二是生鲜电商做到现在，大家都是在一个存量市场中竞争。
中国电子商务的前十年，获取线上流量是比较容易的。电子商务一方面享受着互联网用户逐年增加的人口红利，另一反面则因为传统的商贸、物流、商品等不完善，电子商务是为消费者增加了一个新的购买渠道。但电商发展到今天，今年上半年网购人群的增量只有7%，人口红利基本没有，再加上新零售推动线上线下融合，单纯的线上渠道受到诸多挑战。
此外，即使是线上流量也已经被天猫和京东分食殆尽，因为在各大电商巨头中，今年数据显示除了京东和天猫还在增长外，唯品会和聚美优品等已经基本停掉，综合类生鲜电商平台获取流量的难度都在增加，何况是垂直类生鲜电商平台。
所以，纯线上的发展高峰期已经结束，但更糟糕的问题是，生鲜电商们目前面对的是一个存量市场。在生鲜电商平台刚进入市场的时候，他们主打的是高端水果，尤其是国内商超没有的进口商品，并凭借这一定位，使得生鲜电商平台在发展前期拥有了一波忠实的用户。
但是近两年，随着天猫、京东等电商巨头在生鲜品类上的发力和传统线下渠道的觉醒，这些新奇的、高端的生鲜产品已经出现在了线上线下各个渠道，主打高端水果的生鲜电商辉煌不再，曾经主打高端水果的沱沱工社前CEO杜非的离职时就对记者表示：高端水果的市场已经很小了。
生鲜电商没有了自己的引流产品后，如今只能做存量市场，这种情况下， 生鲜电商要想取得市场份额，就必须在人、货、场方面有自己独到的优势，但在陈功伟看来，生鲜电商与传统渠道PK劣势很明显。
“很多生鲜B2C比传统商超多了打包、仓储、物流等成本，而传统的菜市场或国有商超则享受政策扶持，这种情况下，你跟传统的菜市场、商超怎么PK呢?”陈功伟说道，他认为生鲜电商必须直面自己的模式是否能继续在这个市场中生存下去的问题了。
现实情况也确实如此，除了易果再获阿里3亿美金的投资外，其他生鲜电商平台鲜有动静，只是最近每日优鲜发力办公室货架每日优鲜便利购，会不会是对自己商业模式的一个调整？总之，相信变化将会是生鲜电商接下来的主旋律。
在陈功伟看来，生鲜电商的发展可以分为四个阶段，第一阶段是自由市场，第二阶段是传统商超，第三阶段就是生鲜专营店，这方面的代表就是阿里的盒马鲜生和美团的掌鱼生鲜；到了第四阶段就是品牌店和连锁店。
虽然以盒马鲜生为代表的专营店一经出现就引爆舆论，但陈功伟还是觉得未来的生鲜市场是小而多的社区店，而非大而全的商超。因为商超的便捷程度和密度远不及社区店，其实办公室货架就是沿袭这样的思路。陈功伟认为生鲜零售未来的主战场将集中在社区。
如果生鲜零售的主战场在社区，那么买食材、生鲜的场景会变成什么样呢？陈功伟认为未来主要有两种业态，一种是贴近白领用户的商业店，另一种是接近家庭厨房的社区店。
在商业店的这种业态中，一个非常典型的代表就是办公室货架，那么它又怎么跟生鲜扯上关系呢？我们普遍认为，是外卖催生了办公室零售，目前国内做办公室货架的企业不下30家，半年内的融资数额也超过二十亿。在这种热潮下，如果办公室货架形成规模，那么可以设想未来一个办公室货架就是一个提货点，这种情况下物流会集中，成本会下降，那么一些刚需商品就可以在这个提货点上叠加，最刚需的莫过于跟人们一日三餐有关的盒饭、生鲜。所以，未来办公室货架可能会是生鲜的一个流量入口。
另一个可能的机会就是社区生鲜店。社区生鲜店的兴起是因为人们的消费点在发生变化，原来的MALL显然已经不是很便利了，根本原因是城市人口正在迅速增加，大城市普遍有几百万、上千万的人口，所以在人们居住的500米范围内就需要有生鲜食品的供应，否则会被认为基础设施不健全。
与此同时，中国社区商业却面临货品不稳定，缺乏现代经营理念，服务标准化差等问题，所以陈功伟认为，生鲜下沉到社区还是有市场空间的。
基于以上思考，陈功伟认为果乐乐应该放弃以前单纯的生鲜B2B模式，而是做线上线下相结合的社区模式。他将企业的新模式概括为“B2B+社区店+社群+B2C”，并将这四方的数据全面打通，实现物流最短，效率最优。
果乐乐是一家生鲜B2B公司，业务覆盖北上广津杭五大城市的8000多家水果店，为这些小店做采销配送，不仅拥有了8000多家商业和社区地理位置的采购数据，而且给到小店的采购价格也很有竞争力。
基于这样的B2B资源，果乐乐要在社区开出自己的生鲜店，每个门店设置一名店小二，生鲜品类也会根据门店面积的不同而做相应的调整，具体来说，30-60平米的小店，主要摆放水果和早餐，80-120平米的店则摆放蔬菜、水果、早餐和肉蛋禽奶，150-250平米的社区店就可以全品类摆放，即除了以上商品，还将增加快消品。但不管是自营还是加盟，陈功伟比较推崇30-60平米的小店。
为什么会主打面积小的门店呢？陈功伟认为，生鲜社区店超过50平米就不容易盈利，因为房租成本太高，另一方面，果乐乐有自己的B2C电商平台“第九鲜”，门店不能容纳的品类完全可以放到线上平台去售卖。所以它的模式用一句话概括就是：水果产品先把用户引流到店内，用户可以只购买店内商品，但如果用户有更多的购买需求，就可以登录“第九鲜”，线上下单，B2B平台负责配送到门店，用户再去门店自提。
值得一提的是，果乐乐不提供送货上门服务，用户只能到门店自提。因为陈功伟认为，对于生鲜产品，如果送货上门必须要全程冷链，而增加冷链配送会增加很多成本，不做冷链配送的话，一旦配送员拖延用户体验又会大打折扣，基于此，果乐乐宁愿让用户到店自提。
在B2B、B2C和门店协同作战的时候，果乐乐还要求每个门店的店小二建立一个社群，将周边所有到店用户一网打尽，而店小二的主要任务之一就是与社群里的用户互动，从而增加门店与用户的粘性。
这里值得注意的是，果乐乐的社区生鲜店有且只有一位店员，并且不需要店长，这是因为B2B、B2C和门店所有的销售数据都会直接上传到后台系统，门店的店小二只需要做好用户服务。而后台数据的打通又是如何做到的？这得益于果乐乐自主研发的一套收银系统，用户到店购买商品，店小二扫描商品二维码后，销售的商品信息就会直接上传后台系统，因此后台对每个门店的销售额和销售情况都一目了然。
陈功伟告诉我们，将来每一个加盟店都必须使用果乐乐的收银系统，不仅让后台可以直接统计每个门店的销售情况，还可以因此减少店内的工作人员。目前果乐乐在北京、上海试点了5个社区店，数据已经基本跑通，将来主要靠加盟模式来做大市场，将自己的数据、供应链、产品和技术赋能给成千上万的社区店。
归纳起来，果乐乐做社区生鲜店的优势是：凭借上游的供应链资源和采购规模降低门店的采购价格；用户到店自提则减少了生鲜的物流、包装费用；从B2B平台到门店数据的打通，则可以提高门店的运营效率，降低成本。但这样的社区生鲜店在做规模化时究竟会有多强的生命力，还有待市场的验证。
