经过2014-2017近四年多的市场教育，几乎稍微有点规模的经销商似乎都已经开始觉醒，觉得必须要拥抱互联网，结合互联网，给自己的生意升级。
而做为区域经销商，在单个能力有限的情况下，合纵连横，做统仓共配的城配物流，是公认的经销商转型的最好的方式，所以，你会看到国内大部分的城市，都陆续崛起了基于快消品的统仓共配的城市配送商。
统仓共配这件事情想象空间很大，但是做起来却发现问题和困难都特别多，很多经销商做了统仓统配之后，才发现统仓统配由于业务模式单一，财务回报周期太长，而且营收天花板非常明显，在没有大规模流量之前，盈利能力不够。投入和产出根本不成正比。而想进一步拓展业务，更是困难重重。盈利遥遥无期，仿佛跳进了一个火坑里。
当然，可以肯定的是，统仓共配的社会价值和商业价值毋庸置疑。但是，在运营层面上，这些创业者需要考考考虑清楚，这件事要如何做，才能够实现稳定的收益。
今天笔者就和各位经销商讨论一下，基于经销商做统仓共配后，如何实现业务的进一步拓展的问题。
一、先来谈谈经销商统仓共配的问题：
1、股权问题
由于大多数的经销商自身的交易规模有限，为了能够让项目启动的时候有比较大的打底流量，大多都考虑联合经营的模式，几个经销商合伙，共同出资来做这个项目。笔者见过很多地方的经销商，因为人心不齐，各怀鬼胎，而导致项目胎死腹中。还有一些勉强的初步达成协议，但是在股权上，大多都是彼此制衡，在商量事情的时候，都搞的彼此心力憔悴。
2、货不好进仓，进仓不好共配
经销商做统仓共配在业务开展上，遇到的第一个难题，就是客户不进仓。一来是本地的大商，大多都有了自己的仓库；二来是经销商搬一次仓，投入不小。万一这个项目没有做多久，就停掉了，再搬太费事；三来怕自己的数据泄露，怕工商局查税，四来竞争对手是股东之一，自己心存戒备等等。
不管用什么办法把货进了仓，创业者一般就会遇到第二个问题，特别是业务在北方，还涉及一定乡镇市场的区域，做共同配送，会出现一系列的问题。
比如销量下滑，业务员抵触（人车分离导致业务员丢失大部分灰色收入），终端服务出现一系列问题（理货，市场竞争，个性化服务，退换货流程等等），品牌商反对，交付出现各种漏洞等等。迫于多方压力，导致货主在改配的时候异常艰难，很多货主因为困难望而却步。
这些问题并非不能够解决，而且也是整个业务链条上最容易做到的，还不是最难的，因为毕竟仓储物流。对于经销商来说，最大的问题还是成本压力，特别是啤酒饮料类的商品，如果第三方的仓储物流真能够以比较低的成本实现服务，大部分经销商还是能够接受的。
3、当能共配，却发现盈利能力不够
当仓配都实现了稳定的业务流量，很多经销商开始考虑导入 B2B 平台，帮经销商做订单服务，自己抽取交易佣金，这个时候你就会发现，这个平台，仅仅是一个线上的电话本，流量根本上不来，背后的原因就多种多样了。商品价格不合适，经销商的业务员正常在市场上跑，货主一年几次的订货会早已锁定了小店老板长期的订货订单等等。
既然撮合不行，那就做自营，这更是尴尬，因为这会和现有的经销商交付渠道冲突，小品牌还好，有稳定服务体系的大经销商，根本不愿意把货给到你，给你的价格，利润也少的可怜，大多数平台这个时候，考虑流量上来就好了，所以，自己贴钱亏本，也得做。
这看上去，仿佛就是一个死胡同。让想通过统仓共配切入到快消品B2B的创业者觉得做也不是，不做也不是，卡的很难受。
二、分析
上面提到的问题，本质上，都是在业务模式的顶层设计上有一些问题，创业者最初的想法都是在统仓共配实现之后，做B2B（抽佣金或者切交易），最后控店（翻牌或者自营便利店），再做供应链金融。对于 B2B 来说，业务链的终局是没有问题的，可是如果真按照这个步骤去做，面对存量漫长的升级过程，会拖死所有的创业者。
在业务口上，创业者必须找到切入点，需要在业务口上快速的拓展起来。统仓共配由于业务模式单一，财务回报周期太长，在没有大规模流量之前，盈利能力是不够的，投入和产出根本不成正比。很多仓单质押，供应链金融等内容，在短期内，都很难实现，所以，只能通过横向的业务组合才能实现营收增长。
但是业务模式的组合里面，蕴含着太多的陷阱和冲突，如第三方仓储物流+交易型B2B的天然冲突、交易型 B2B 业务和松散加盟的品类陷阱、第三方仓储物流+订单模式的分润冲突等等。这些冲突背后都是因为业务的底层逻辑前后不统一造成的。
那底层逻辑是什么？
做服务，就不能切交易，做交易，就不能做服务。
这段话有点抽象，简单解释一下：后端做服务（第三方仓储），前端就不能做切交易（自营B2B） ，后端切交易（做自营B2B），前端就不能做服务（松散加盟），再进一步：
1、做区域自营型 B2B，商品组织能力有限，很难满足松散加盟的小店长尾商品和差异化销售的需求。深圳星利源曾经做过一个调研，在深圳统计了500家夫妻小店，SKU 数就达到了惊人的两万多种，这种大长尾的需求，自营型的 B2B 是根本不可能满足小店个性化经营品类需求的。
2、自营型 B2B 天然与第三方仓储物流冲突，一旦切了自营型 B2B，就意味着服务方切断了小店和货主之间的关系，那么货主就不敢把货交给平台来配送。
3、撮合型订单+第三方仓储物流，收取交易抽佣，这种模式理论上来说是最可行的，但是仍然不可避免的和经销的业务员的订单冲突。
也许会有人说，我做混合型 B2B，头部商品自营，长尾商品撮合，我觉得这个 OK，但是这样的前提是，你的仓不是第三方仓储，而是一个纯粹的 B2B平台。
那么，经销商要如何设计业务模式，才能有效的实现 B2B 良性的发展？
中国市场实在是太大，高线市场与低线市场差异，地区与地区之间的差异，资源结构上的差异，地理上差异，创业者心智的差异，笔者很难用一种模式告诉别人要如何做，今天笔者只提出一些基本的建议，和一些尝试性的手段，希望创业者能够有所借鉴。
一，统仓共配上，建议尽量以第三方形式来运营，经销商如果是股东的，尽量不要出面。
二、区域有条件的经销商，最好是抱一条“大腿”，在本地找到比较大的，而且是对统仓共配的供应链比较感兴趣的集团企业来当大股东。这样在形象背书上，要比几个经销商当股东，对当地商贸圈的影响力要大的多。
三、业务模式上，前后一定要统一，统仓共配本身就是做第三方物流服务，所以，其他业务延伸上，不能自营，也要做服务。
四、做统仓共配，就一定要做松散加盟，在数据链上，彻底打通。
五、交易数据的价值巨大，但是不能靠补贴来实现上线，供应链金融可能是最好的杠杆。
六、B2B 平台交易抽佣的事情，可以设计坎级，在一定的笔数之内，免交易抽佣。
在这里，笔者给大家介绍一个通过金融杠杆撬动小店线上下单，并实现倒逼经销商进仓的方法：
第一步，建立专业的仓储物流，为经销商提供第三方物流服务，在价格上，较当地市场优惠力度较大，而且越早进仓，优惠越大。一部分客户进仓之后，开始进行第二阶段的工作，即为小店进行翻牌。
翻牌加盟的同时，为小店植入 POS 系统，在该 POS 机器上为小店和货主提供免费的订单交易服务，并帮助小店完善信息化服务。
该POS 机器成本由当地银行承担，条件是小店的交易流水，要走该银行。植入 POS 系统后，小店利用自己的交易流水，获取银行2万-10万不等的金融授信，让小店免费从POS 系统赊销进货。
线上订单，全部由仓储物流公司进行配送，以保障数据的真实有效。
当平台采购流量到达一定规模，银行根据货主的交易数据，为货主提供低息贷款，交易数据越大，可以获得的低息贷款就越多。经销商想要获得低息贷款，就必须要加大线上订单流量，经销商会通过业务人员，让小店从线上下单。
这样，整个业务环节，通过金融杠杆，完整打通。
盈利点：
1.为货主提供的仓储，配送的服务佣金；
2.为货主提供仓单质押的金融收益；
3.为小店提供授信的手续费，利息，滞纳金；
4.为货主提供的交易授信的金融收益；
5.交易扣点；
6.其他；
这里面有三个关键的环节：
1、必须是闭环，所有的资金，必须是在封闭的交易场景和交易闭环内完成交易。
2、所有数据必须在线，只有在线，数据才真实可控，可监控才能够产生价值。
3、经销商的金融授信，必须是根据实际的交易流水，只有真实的交易流水，才能反哺线下业务流。
