随着大润发飞牛网联席CEO袁彬日前高调宣布“双万”计划（大润发e路发征召10000个城镇代理，开设10000名飞牛便利），“线下商超一哥”大润发正式将一只脚跨进了B2B。
早在2015年，B2B开始泛热、起势。当年，风投热钱“扎堆”B2B。当其时，数得出来的B2B平台不下五六十个。而数不出来的更多。每个区域市场，甚至一个地级市就会有一个当地的B2B平台“蹿出来”。
2016年年底至2017年初，B2B市场还属较热的“风口”。到现在，相对过去的“拼命贴单”，整个行业相对已回归理性。
“风投基本回归理性，对B2B企业的估值在回归正常。同时，企业普遍已检验过，靠补贴积攒来的用户，忠诚度不过关。”
“大润发e路发”到底有何优势？“商超一哥”对于巨头云集的快消品B2B市场到底有怎样的实践体感？《商业观察家》日前专访了大润发e路发项目负责人徐雷。
近400家大润发门店是大润发e路发业务的“发货仓”
大润发为什么要进军快消品B2B市场？
徐雷告诉《商业观察家》，基于大润发供应链、仓配、门店、资金、技术、团队等大润发先天的基础资源“在手”。
“大润发原本就有供应链、固定资产（门店），不需要重新搭建组织架构、仓储体系。系统方面，飞牛网做起来的这几年积攒了相当多的经验，做App相对来说驾轻就熟。”
如果把B2B玩家争夺的市场份额比作盖房子，对手们的起步大都要从一张白纸开始，画设计图、筑地基、物料到位之后，才能垒构高楼。大润发做B2B是“平地起高楼”，地基夯实，物料充盈，只待“将既有资源利用到极致”。
几乎可以掰着手指头，数一数大润发的既有优势：
一、供应链优势
“大润发e路发”采用自营模式，平台商品由大润发进行采购、销售。e路发的供应链与大润发门店供应链打通。
“和其他半路出家的互联网B2B平台不太一样，大润发一开始就是做的零售——在做商品整理和供应链。按2016年的销售额看，大润发一年的采购量是千亿级的。我们和众多品牌方有着多年的深度合作，这是很大一个规模优势。”徐雷介绍，e路发是个全品类订货平台，品项丰富，能满足小店店主对多元化商品、以及商品更新和迭代的需求。包括向小店输出有价格优势的自有品牌商品，比如钻典水、钻典大米等，直销性价比非常高。
二、门店优势
与阿里零售通、京东新通路等都不同，大润发做B2B是基于“门店发货”。大润发目前已在全国226座城市拥有376家大润发门店，每个城市的每家大润发门店，都相当于大润发B2B业务的“前置仓”。门店负责仓储、配送和地推。
在徐雷看来，整个B2B市场，至今的发展仍表现为区域性。“包括阿里、京东等互联网公司，在B2B业务的落地上，亦都还是区域着手——以某一个东部省份或者北方省份，逐步拓展。”而大润发的B2B业务是甫一开局，就可依托门店“全国撒网”，成辐射全国的规模业务。
三、物流成本优势
除了“以店为仓”，大润发e路发在每个区域都有DC大仓。加之，大润发门店原本就有的配送团队，现在只需要在原来的基础上做业务增量。
“我们现在的配送成本很低。门店原来就有配送团队，现在只是在原有的业务上做增加，仓库也是用的原有的仓库（门店做前置仓），服务人员也是门店的人员，以前每家大润发门店都有团购服务岗，不用再重组团队、另外算人事费用、另外产生租金。所以，相对来说我们的运营成本是可控的。这与其他B2B平台需要自建仓库、自建物流、新建供应链来比有很大的优势，我们可以把成本控制得很低，把利润让利给商户。”目前，大润发全国门店涉及到B2B的业务人员有3000人。
徐雷告诉《商业观察家》，目前大润发e路发的物流配送能实现“一日一配”，并承诺商户下单后24小时内送达。若门店货源不足的情况下，会由DC大仓供货，48小时内送达。“夫妻老婆店通常没有仓库，店铺空间基本上全部塞满货物。到货时间的快慢，也是小店店主选择B2B平台的重要因素。”
另外，大润发e路发的物流成本优势，还体现在前述的“门店为发货仓”的优势——每家门店辐射周边二三十公里的商户。离商户距离更近，体现的是物流效率的竞争力。
以上海为例，大润发在上海布有17家门店。这相当于，大润发e路发在上海拥有了17个“发货仓”。这样的密度，和离商户更近的距离，在物流配送成本上直接折算为物流配送半径更短，成本更低，效率更高。而类似能在上海一个城市，自建17个“发货仓”的B2B平台，可谓凤毛麟角。
四、服务优势
做B2B业务前，大润发做过调研。针对中小零售商，以及夫妻老婆店的采购诉求，调查显示价格排在第一位。第二是“到货时间”，然后是“能给终端门店提供的服务”。
大润发e路发面对的主力客群是夫妻老婆店。大润发的优势的在于，对于“做夫妻老婆店生意“这件事，有零售基因的大润发，“区别于其他单纯做线上、单纯做批发的企业或平台，我们更深度了解商品需求，更了解我们的商户的需求，更懂得如何做零售这门生意。“
徐雷告诉《商业观察家》，大润发门店70％在三四线城市，“e路发”为小店服务起来相当便利，且能对三四线城市小店输出“保姆式服务”。“多年的大卖场零售业经验能给到店家专业的指导，包括货架陈列设计、商品品项结构调整、店铺升级、促销活动、业务人员定期上门指导营运等专业服务。我们能根据店主的需求，给出定制化的服务与建议，降低小店的运营成本，提高店铺销售业绩。”
“软性的服务输出”有着显见的订单增量价值。“夫妻老婆店通过我们做的商品调整、优化升级后，销售额有增加的话，到最后肯定体现在进货层面。”徐雷说。
五、生鲜优势
目前线上B2B全品类平台多数以快消商品、日百杂货等为主，涉足上线生鲜品项的不多。这与B2B平台的区域性有关。
各地区生鲜采购有很大区别，加之生鲜的仓储结构也不同，供应链、配送冷链也有一定的管理难度，这一系列的难题导致B2B全国上线生鲜类产品难度颇高。
大润发e路发全国上线综合类快消商品，也有生鲜、冷冻冷藏等日配商品的配送服务，能满足小店对丰富商品的需求。
“我们现在很大一个特色就是有生鲜，这是其他全品类B2B平台没有的，包含冷冻冷藏，量大用冷链车，量小则用保温箱配送，这些对小店来说很有吸引力，很多小店都是开在社区边上，居民购买生鲜非常便利，不用专门跑水果店和菜市场，小店对生鲜的需求比较旺盛。”徐雷说。大润发的物流全程冷链，每家门店都配备“六星级”的生鲜仓，门店均匀分布，确保了从店到商铺距离都在可控范围，物流时效得以保证，而长期合作稳定的物流专业服务商也确保了物流服务的良好体验。
六、价格优势
供应链规模优势，物流和运营成本优势，在B2B平台上最终传导的竞争力体现在商品价格上。
“对比京东做前置仓，起码要有租金成本。阿里零售通的平台模式，是引入当地原来的经销商，后者要考虑其原有的价格体系，基本不会、也没必要打破原有经销商格局，后者不会愿意去杀价、破盘。大润发直营采购做B2B平台，原则上可以更大幅度以成本优势给商户让利，给出更具竞争力的订货价格。”
大润发e路发给中小连锁超市的订货价，对标B2B线上价格，按市场定价。但，跟京东、阿里等B2B平台相比，除去一些深度分销的快消品牌，在可比较的快消商品价格方面，京东和天猫的价格大概比大润发要高出四五个点。
“京东全自采，但是整体的总量没有我们大。大润发深耕快消品，通过直采，在一些重点品项有优势。同时，因运营成本相对更低，我们能给商户让利的空间更大。”
“先天资源已经匹配在那里，我们只是要把之前的资产运用到最佳状况。”徐雷说，涉及B2B业务的重要因素如人、技术、资金、系统设备等万事俱备，大润发因此整合资源，发力B2B业务。
“B2B到最后，就是成本和效率的竞争。谁的效率高，成本低，谁就活下去。”徐雷说，以大润发现有资源为基础做B2B业务，e路发因此能聚合所有优势，体现出成本效率上的竞争力。
B2B行业目前还处在一个僵持状态。
“这种僵持，一方面存在于B2B平台之间，另一方面也显现于平台商和供应商的磨合中。”大润发e路发负责人徐雷接受《商业观察家》采访时说。
先说B2B市场的格局。
“B2B前两年是靠补贴，把市场做起来，但很多是失血补贴，是不盈利的模式。现在，很多平台做不下去了，因为没有后续资金支持。但补贴并未在B2B行业完全退场。也看不到什么时候会补贴退场。大家都还撑在那里。”
在大润发e路发的拓展中，几乎去到每个省每个城市，都能看到商户的手机里无不是早早下载了好几个订货App平台。哪个平台有促销有优惠，就下哪家的订单。甚至细到某个单品，也是谁家有让利就采购谁家。促销期结束，卸载一批App换另一批。
整个行业还处于“你死我活”的拼杀阶段。徐雷认为，整个B2B市场到现在为止，还没有全国性的、垄断性的巨头，市场尚处于区域规模企业的“混战”。
但僵局很快会被打破。“B2B市场格局固化不会像零售C端一样跑许多年。我相信也就两三年以后就能见分晓。现在，大家还在僵持和观望的阶段。有一些平台已因缺乏后续资金支持，而退出部分区域市场，或因单纯的“二批商”的利薄做业务转型。
徐雷说，整个快消品B2B就两种流派，一种是平台，撮合式交易。一种是自营。前者靠生态聚合协同，后者需要规模。大润发e路发是后一种模式。
平台模式的致命挑战在于两点：首先是对经销商没法控管，再不破坏原有经销商体系前，要让不同出口和路径来源的价格都具有统一的优势是个难题。其次是在配送和后端服务体系上无法标准化可控，类似阿里零售通的终极目标就是要协同深浅度不同的商品分销体系打造出一套标准，平衡各方利益，包括平台利益，看上去任重道远。
“互联网平台，有资金实力，短期贴补也会继续跑下来。如果没有补贴、没有后续资金进来，小玩家肯定先倒下来。”徐雷说，未来三年，可能全国性的B2B品牌也就剩下一家到两家。而在区域，只能是第一可能会活下来。
已经显示的趋势是，上半场所有跻身其中的B2B玩家都已交过“学费”，认知到靠补贴积攒过来的商户，忠诚度不过关。B2B下半场的比拼，是回归到比拼供应链商品和服务的阶段。
再说供应商对B2B平台的“倒逼”。
“随着B端市场快速起量，业绩说话，越来越多的厂商都会加入进来，特别是在二三线区域，厂商会越来越希望通过B2B平台来提高业绩。以后就能看得出哪些只能做区域，哪些有能力拓全国。两三年就能见分晓。”
徐雷的切身感受是，供应商对新型的B2B平台的认知、认可程度，两年来慢慢发生了转化。“2016年，我们去谈厂商合作，也就30%的人知道B2B平台，70%的厂商不知道。现在形势已反转，70%的厂商知道有B2B平台业务，只有30%不知道。”
“未来，B2B平台给供应商带去的增量空间会越来越大。因为他们以前不做B2B渠道，只做分销渠道、代理商渠道，尤其是没有下沉到三四五线城市的，浅分销体系的品牌厂商，在获得B2B平台带来的增量后，会更多参与进来，在效率配合、观念上给B2B平台助力。”徐雷说，从一开始的不习惯，或者就是很排斥（认为B2B只是做原有蛋糕的重新切分，是打破了原有的利益平衡），到供应商的更多支持、参与、配合，会加速B2B现在僵持局面的打破。
比如，大润发e路发就在尝试做一些专门针对小店、便利店的商品开发。以及特定引进适销对路的便利店商品，包括网红商品，同时与上游合作厂商做更多的定制合作，做适合小店和便利店的特殊规格。
在B2B领域，大润发不是那个最早嗅到机遇的先行者，但从商户端和供应商端——支撑B2B业务发展的“两头”的进化来看，e路发加码发力的时机点，反而是不早不晚，恰好踩上了起势的节点“跳板”。
显见的是，在B2B平台大量“烧钱”贴补后，红包并没有“烧出”夫妻老婆店店主的忠诚度。反而，类似e路发现在去拓展商户，手机下载过各种B2B平台App的商户反而最好做，效率最高，因为大润发不需要再去教育商户、教育市场。大润发只要用自身擅长的商品、价格和服务，往往直接“收割”小店店主。
“中国很多的夫妻老婆店，基本都是靠勤和俭创业。对小店店主来讲，关键在提升销售，提升利润，才能获得店主的黏性，获得认可。提升这些靠什么？靠价格，靠商品，靠对小店的服务。”徐雷说，消费多元化带来的客流分流，也是今天的夫妻老婆店的”痛点“。“夫妻老婆店的升级是市场需求。现在特别是三四线城市的一些小店，从店型、形象、商品到服务等软硬件各方面确实都存在升级的需求。包括夫妻老婆店，很多靠近社区，在顾客已经到店的情况下，如何让顾客买的更多，里面有很多文章可以做，有着很大的挖潜空间。”
“市场的蛋糕还很大。未来每家大润发门店，覆盖周边一两千家小店都是可能的。”徐雷说，大润发会以门店为中心，周边半径20公里到30公里，一个一个画圈，逐级圈层式渗透、精耕。在一个商圈的覆盖率做到一定比值以后，再往下走。现在e路发是精耕一二级商圈，完了以后再往外。三四级、五六级市场都要去拓”。
眼下，B2B市场的所有玩家都聚焦到小店，都在“争抢”小店这一渠道。600多万的小店的存量市场的改造升级，是B2B市场主力的目标客户。
但大多数平台商或许过于理想化。
徐雷说，每家平台都在拿自己的特长说故事，赋能小店，给小店“翻牌”，数据化“武装”小店等等，但他们的走访实调发现，小店店主很简单，关键看“赚不赚钱”。订货或翻牌的前提是得给门店带来销售和利润的增量。而实现路径就是扎实“下沉”，给小店更多的商品，以更低的价格、更好的服务和体验，来提高小店店主和平台的黏度和订货频率。
做小店生意实际是一项千差万别的”苦差“。大润发此前也是，一线城市怎么玩，跑到三四线去也就怎么玩。但现实和预期大有差异。比如，大润发也是在试水了2家飞牛便利店之后，才了解到三四线城市的夫妻老婆店到底是什么商品卖得好。大润发70%的门店在三四线城市，但即便如此，大润发也是在开了小店后，才知道三四线城市消费者对家门口的夫妻老婆店的冷冻冷藏、奶制品等商品非常喜欢。而一线城市便利店占比过半的盒饭、便当、三明治等标配的鲜食，在三四线城市小店“卖不动”。
大润发在嘉兴试水的两家“飞牛便利”，日配商品和休闲食品的两个品类的实测销售，就完全与预期不合。原来门店1000个品项中配置30%的休闲食品类，实测只贡献了10％的业绩。反过来，占比10%多的日配类冷冻冷藏食品，贡献了超过30%的业绩。
每一个三四线城市，都需要按照当地市场顾客的需求去选品和商品组合。源于市场需求的问题，会使一二线城市的成功经验不那么派得上用场。
与此相对应的是，互联网B2B平台都反复强调自身的数据优势，将开放数据，用互联网、大数据赋能小店，帮助小店成为智慧门店。与每个城市市场需求尚且存在差异一样，数据赋能小店看上去很美，但事实是互联网平台所有的数据都是建立在之前的消费基础上面，对未来的消费是没有预判性的。
同时，用户在线上的消费习惯和喜好等反应出的数据，可能也未必吻合其线下的消费习惯和偏好。场景不同，如何把数据概念落到实处会更关键。再来，数据如何让不同年龄层的小店店主了解、理解，为小店店主所用都有现实的难题。
由此，大润发做飞牛便利，给小店供货，摒弃了很多当前不切实际的口号，始终只卡住“如何给小店做增量”这一个核心。
