市场竞争惨烈，企业压货是常有的事，方式有很多种，但目的却只有一个——增加销量。
类型一：为了实现企业年度目标达成式压货。
笔者在某大型企业服务时，最怕是逢年过节，特别是每年的12月；老板每三天至少打一次电话问压货情况，一级一级往下压，让销售人员与经销商苦不堪言！为了完成压货目标，强势压货。老板的说法是“让经销商有限的资金全部投入到我们的产品上，能保证经销商短期内‘不变心’”（没有多余的资金做其它产品）。造成的结果：大客户因市场基础好，销量大，好上加好；部分客户只能放弃代理权。
类型二：季节性压货，调节产能。
特别是饮料，年前、年后后都会开经销商订货会，目的是压货。只要款打到公司，公司就给你发货，甚至发什么货经销商都决定不了。前些年表现最为明显的是哇哈哈。
类型三：坎级奖励压货。
有一位销售白酒的经销商，为了得到企业的坎级奖励——一辆箱式货车，直接打款30万元。结果是此类白酒酒质一般，近五年才销售完毕。经销商直言：“亏大了！”
除此之外，还有新品上市压货、经销商年度目标达成压货等等。每次压货都会让经销商“几家欢喜几家愁”。
销售人员压货的方式也有几种，凭客情压货、凭技巧压货、凭权力压货。无论采用什么样的压货方式，目的只有一个，多拿些奖金。对于经销商而言，压货能带给他们什么？
压货的两面性：
1、压货的好处。
特别是畅销品牌，旺季来临前的压货是必须的，这是经销商一年来的收获季节。不需要厂家催促，经销商都会自发的打款发货。其次，随着消费水平升级，原材料的不稳定性，价格上涨已是家常便饭，经销商提前压畅销品牌的产品有时也会增值。
2、压货的弊端。
（1）过度压货易破坏厂商感情。从2014年开始，六个核桃在重点区域取消了压货的措施，为什么取消？因为很多经销商联合抵制。
经销商经营资金都比较有限，销售产品的同时，赊销是避免不了的，少则压款几天或一月，多则数月甚至一年半载。而经销商从企业进货全部是现款，并且是现款后货；经销商一边从厂家进货，一边赊销到下游客户，资金再雄厚的经销商也要拖垮；同时，也影响了经销商其他产品的正常销售。
（2）过度压货易造成价格体系崩盘，不利于市场健康发展。表现最为明显的是河南的一家方便面企业，只因过度压货，造成很多经销商低价销售。河南淮阳的一位经销商说，“去年这支产品我年销量21万箱，今年3万箱都不到”。为什么？企业压货，为了消化大日期产品，只能做活动，久而久之，通路利润缩水，二批客户不挣钱，都不愿意销售。这样的例子很多，哇哈哈的营养快线在河南西华市场上找不到，就是前期过度压货，造成价格体系崩盘的结果。
（3）过度压货是倒货的根源所在。笔者在河北一家企业服务期间，公司为了推广一支产品，所有发货产品强制配带，造成很多经销商怨声载道。为了降低损失，不少经销商集中所配带的产品整车发到销售好的区域，企业虽然对倒货的经销商做了高额罚款，但结果是很多经销商对企业的不满，同时，也导致企业这支毛利高的产品价格体系崩盘。
如何减少过度压货？
1、认清自己的实力。
（1）根据产品的消化进度适当压货。重点参考产品的淡旺季，当库存大于2倍时，就要考虑消化问题（结合企业制定分销政策）；千万别想着企业支持的费用很多，一旦滞销，造成产品日期较大或过期，你亏损的更多。
（2）根据自身的资金情况适当压货——确保其他产品正常销售。
2、提升自己的实力。
（1）加强自身的队伍建设——高薪聘请有能力的员工。一位东北的同事做经销商，夫妻两人很辛苦，一年到头还处于亏损状态。笔者建议他高薪凭请两名当地业务能力强及网络比较好的员工，实行定人、定车、定线路并规律性拜访；半年后，销量提升了，而且略有盈利——赚小钱，靠自己；挣大钱，要靠团队。其实，很多经销商都意识到了这点，唯一不足的就是不愿意多花钱，以及没有好的营销方式。
（2）渠道扁平化，掌控核心终端。经销商要取得与厂家博弈的话语权，就必须有完善的渠道网络，特别是核心终端网点掌控的数量。按照4000人一家核心网点计算，经销商只要掌控100家核心网点，年销量就不会低于500万元。前段时间，笔者到杭州一所职业学校调研，超市（面积大概300平方）的负责人说：“店里的巧克力产品一年至少能销售100万元以上”。
3、多产品经营，降低风险。
产品代理的多元化可以互补渠道，在业务团队收入提升同时，更可以分散由某一种产品运作的风险，尤其是厂家调整代理商时保证经销商有牌可出。
以上几种方式可缓解过度压货的风险，同时，各个厂家的压货方式也会一直持续下去。
把经销商的“肚子”搞大很简单，但如何帮助经销商进行分销及消化，才是厂家与营销人员重点考虑的问题；否则，倒货就会一直出现！
