王慧文表示，整个互联网可以分成两类：A类是供给和履约在线上，B类是供给和履约在线下。B类又可以分为：以SKU为中心的供给B1和以Location为中心的服务B2。B2是2012年到现在为止中国互联网竞争最激烈的领域。
王慧文演讲的核心观点有：
1、整个互联网可以分成两类：A类是供给和履约在线上，B类是供给和履约在线下。B类又可以分为：以SKU为中心的供给B1和以Location为中心的服务B2。B2是2012年到现在为止中国互联网竞争最激烈的领域。
2、在LBS的方向上，中国和美国的企业这样的差距是怎么样发生的？大概有四个因素决定：人力成本、人口密度、人口规模、代际竞争。
3、有一个非常简单的判断，在LBS领域，中国是一个比美国更好的市场。
以下是王慧文演讲全文：
非常高兴来做分享，我是产品经理出身，跟大家做分享，相当于介绍一个产品。按照产品经理的常规方法论，先得了解一下自己的用户。所以我先做一个小调研，在座的各位认为自己是互联网行业的举手？认为自己是传统行业的举手？没有任何特殊意思，只是为了确保我的用词，我所讲的内容跟大家的认知比较匹配。
今天讲一点关于互联网的“小认知”。产品大师张小龙说过一句非常经典的话，“设计就是分类”。对事情进行的分类，就已经完成了设计的工作。按照这种方法论来看，对中国互联网整个产业做分类，如果只分一刀，大家很容易从具体所从事的事情、行业、产业特征、产品特征来看，很少从一个大的全景来看，但其实从全景看行业分类是很有意义的。
我们看互联网的角度有很多，一种是从传统的互联网角度来看，一种是从现在新兴的，比如说AI、大数据等新兴科技角度，以及互联网跟哪个角度结合，例如教育、餐饮、零售的角度。我们这次讲的角度是从偏传统互联网的特征角度来分。
如果只分一刀的话，我们认为要把整个互联网分成两类，A类是供给和履约在线上，B类是供给和履约在线下，可以看到AB的面积大小是有差别的。
A是视频网站、直播、在线游戏等等；B是淘宝、京东等，美团点评大部分业务也属于B。上面面积比较小一点是因为从整个对应的产业GDP来看，比如阿里、京东做的零售行业，整个产业GDP是很大的。另外一个维度，像视频、直播的产业并没有零售产业那么大，但是互联网对他们的影响比例是更大的，比如说网络游戏，是彻头彻尾互联网，而像零售，履约、配送是在线下，互联网对这个产业影响的比例低于上面那部分。
这个影响比例也会影响他们毛利润、收入或者说是利润率。下面看起来很大，但是并不见得盈利很高。总体来说上面的企业，看他们的财务报表，可以看到利润率都是非常高的，而看下面的财务报表，一般利润率并不是很高。
在这个基础上，如果我们必须再分一刀，就会出现下图：A的部分没有变，B1和B2发生了变化。B1是以SKU为中心的供给，B2是以Location为中心的服务。为什么这两个可以分一刀？他们的信息组织模式、产品的交互流程、业务经营方法会有非常大的不同。
不同主要体现在什么方面？上面A，供给和履约在线上，企业的核心能力体现在产品设计领域上，体现在用户理解上，体现在对于通讯、社交以及内容把握上。这部分的能力是A部分的企业共有的。B1里面，主要体现在对于品类的理解，对于供应链的理解，对定价的理解。B2里面，如果去盘点一下B2的公司，他们总体来说有一个相对共有的特征，那就是大规模的线下团队。是否有大规模的线下团队是B1和B2一个很大的差别。
此外，APP里定位这个功能的重要性，简单点说，就是你这个APP要把定位的功能做的相应速度多快、精准度有多高，是B2重要的特征。淘宝是一个很好的产品，对淘宝来说消费者的位置没有那么重要，所以对这个准确度以及精确度不一定很高。这是从核心能力上来看。
从时间窗上来看，A是互联网最早出现的产品，互联网最早出现的是邮箱、门户网站，他们的属性都是偏A类的，在整个互联网出现的时候就率先出来了。B1在之后出现了，比如电商网站。B2的企业一般来说是在2010年左右或者2010年之后出现的。
为什么B2是2010年开始出现的？有一个重要的原因是在Location。Location有两部分构成，一部分是用户的Location，一部分是供给方的Location。不管是哪方，想要快速、便捷获得这个Location，前提一定是智能手机的普及。没有智能手机普及的话，能够快速便捷获取消费者或者商家的Location，是非常难的事。以Location为中心的服务是伴随着智能手机出现的，在此之前，这个行业虽然有公司在经营，但很艰难。这是从划分的角度来看。
进一步看，这三个划分里面的典型公司和典型的产品，大概是这样的一张图。我们在讨论一家企业的时候，经常讨论这家企业的基因或者核心能力是什么？它的基因以及核心能力是由它所从事行业的特征塑造的，刚才的A、B1、B2三个不同的特征，其实塑造了对应企业的核心能力，或多或少也塑造了哪些公司跟哪些公司之间会有什么样的关系，以及或多或少塑造了一个公司能做哪些行业和不能做哪个行业。
这张图可以看到几件事情。总的来说，每一个公司在这个里面会有主要的坐标选项，但是我们也可以看到一些公司在另外一个栏里面会有涉及。一般来说，一个公司在另外一个栏里面成功率不会太高，不信你们看一下。
比如说我们一个投资方腾讯，他们作为A栏的公司试过做B1的业务易迅。他们认为做B1的业务不如刘强东，后来就把易迅卖给京东了。腾讯在试过之后就改变了态度，说我主做A的业务，A之外的其他业务主要以投资的方式参与。可以看到腾讯投资了我们，也投资了滴滴，之前也投资饿了么，高德地图投不进去了，投资了链家。当然了，左边腾讯也投资了很多。
对于腾讯来说这两个核心能力跟他不一样，所以就改变为投资。阿里在A这个领域里面也有参与，比如说大文娱收购了优酷土豆，也做了音乐，也做了影视，总体来说不太好，因为A的核心能力跟阿里比较擅长B1的核心能力相比也是有差距的，从核心能力差别上来说，可以理解为B1和B2的核心能力相对近一些，而B和A的核心能力相对远一些。
细心的人可能会觉得我这张图有一些不太准确，比如说把小米放在B1里面了，我其实还是花了一点心思琢磨之后，觉得把小米放在B1是比较准确的。如果B1、B2里面做选项的话，我认为小米是一个B1的公司，而且小米在B1这部分公司核心能力以及业务特征体现的越来越明显了。B1公司非常重要的是对供应链的理解能力，事实上小米现在对供应链的理解是非常深入的一家公司了。这是不同公司主要的业务在不同的象限里面的划分。
与此同时，还涉及到另外一个事情：大家对美团点评这家公司有些质疑，认为美团点评敌人比较多，经常开战。事实上，你们看这张图是否能找到一些规律？美团点评从2010年起步到现在，尤其2015年竞争对手有很多，当时美团有四个业务，团购对应糯米和大众点评，电影对糯米电影、微影以及淘票票，外卖对应的是饿了么以及口碑外卖，旅行对携程以及去哪儿。
有没有发现我们所有对手都集中在B2，事实上B2这个领域是2012年到现在为止中国互联网打的最惨烈的圈。单车大战、打车大战、外卖大战都在这个里面。为什么打的这么激烈，这个行业2012年刚刚起步，新的机会出现，大家对于机会的认知、产业的认知刚刚形成，核心能力非常相似，不仅核心能力相似，事实上可以看到场景也有相似。核心能力导致大家在场景上会有很多交叉，这是没办法的事。
我拉一个公司下水，今天很多人认为今日头条是一个非常善于跟人开战的公司，看一下今日头条的对手没有在B1和B2，今日头条做信息流，今日头条做小视频，小视频的对手是谁？是快手，今日头条做微头条对手是微博，今日头条做问答对手是知乎，今日头条主要体现在A这一栏里面，包括百度。事实上，今日头条虽然对手也很多，它也集中在自己核心能力和核心领域里面，之所以会出现这个情况，也是在于今日头条所做的领域在过去一些年里面也在发生着非常快速的剧烈变化，有新的机会出现才会有这样的情况。
如果我们把这三个栏目都简化为一个栏目的话，或多或少认为A偏纯互联网，B1是过去常常所说的电商，如果B2再细分一个颗粒度，给B2再划一刀是什么样子的？因为基于Location，有消费者的Location，以及供应方的Location，Location动不动是非常重要的要素。我们把场景分为几个：
1、消费者不动，商家动，或者供应商动，履约动，是外卖、上门服务，典型的代表像美团外卖、饿了么、58到家。
2、消费者动，商家不动，这就是到店服务。可以看到美团点评、链家，如果我们再加一个的话，像Airbnb。
3、消费者也动，供应商也动，打车和单车。典型企业里面是滴滴、摩拜、Uber、分时租车。大家场景相似的时候，大家难免之间会有一些核心能力相近的。
4、异地，像酒店，旅游、机票火车票，典型企业是携程、美团旅行等。
还有一些微妙的，例如酒店在异地使用比例高，你们知道在本城市使用酒店的比例也是很高的，所以酒店的到店业务跟异地业务，他们是同一批供给。这就出现了一个问题，美团点评原本是做团购业务，有一个供给是消费者到店的业务有酒店的供给，但你不能抑制消费者在异地使用酒店，到异地使用酒店就进入了携程的场景，因为这个原因两个公司会产生一些摩擦。这跟人的世界观没有关系，跟一个公司好不好战也没有关系，这是自然的摩擦。
携程其实在之前是易到的重要股东，如果易到表现好一点，易到跟滴滴是竞争的关系，但是易到没有发展好，导致易到跟滴滴不是竞争的关系。今天可以看到携程或者去哪儿也有专车，难免有交叉关系。因为专车最重要的一个场景是从飞机上下来和去机场，他们之间是有交叉的。当两个公司做的业务主场景跟对方主场景有类似场景以及交叉时难免会有摩擦。如果两家公司比较有战斗力，难免擦出火花。
以上是LBS四大场景，我们换个角度再来看看，看A这个行业里面今天领军企业是腾讯，腾讯跟美国的A领军企业是谁？是脸书。谷歌跟百度对标。我们今天看到腾讯跟脸书市值基本相当。我们看B1这个领军企业是阿里，阿里对应是亚马逊，这两家企业市场值基本相当。我们看B2这个领军企业跟美国企业的对标关系？美团点评在发展的过程中，一个最大的困扰就是所有的投资人尤其是来自于美国投资人，他们发现美团点评在美国很难找到一个比较像样的对标企业。
我们也花了时间理解，在LBS的方向上，中国和美国的企业这样的差距是怎么样发生的？大概有四个因素决定：
1、人力成本。大规模履约团队，外卖配送团队每天大概有50万人送单。我们跟韩国同行交流过，他们说他们最大的困扰是什么？是他们的配送员月流失率30%。所以在社会基础上，中国跟美国这样的国家差距是巨大的。
2、人口密度。美国的社会城市人口密度实在太稀疏了，人口密度稀疏对应供应商也是稀疏。这两个稀疏对于以Location为中心的业务影响力是巨大的，且不说这个影响正面还是负面，对外卖这个业务影响绝对是负面的，影响配送时长、取餐时长等。
3、人口规模。
4、代际竞争。所有产业拉到历史时间窗来看，不同时间段或者每隔一段时间这个产业会有一次升级，这个升级假设我们叫做一代的话，美国零售业从最开始到现在，应该已经有4、5代了，现在美国市场上存在的主流零售业态应该基本上是在第五代的，这个时候出现了互联网的零售，我们如果把它称为第六代的话，代际竞争就是第六代跟第五代企业的竞争关系。
一个产业里第一竞争要素是什么？是替代企业的竞争，不是跟直接竞争对手的竞争，是替代整个方案的竞争关系。美国整个商业史比较长，商业非常发达，如果把上一代称之为保守和反动势力，美国反动势力是非常强大的，而中国的上一代保守，反动势力非常的弱小。
比如说我做外卖的时候，做市场调研时发现了一个让我非常惊叹的地方。美国当时最大的外卖网站叫Grubhub，一天只有几十万单，但是美国的达美乐比那个外卖平台单量要大，麦当劳、肯德基这样的连锁巨头也不跟他们合作，他们已经形成了大的连锁，自己提供配送服务。这个服务非常标准化，而且美国人吃饭很枯燥，不像中国人那么多样。导致了上一代解决方案已经很好了，因为上一代解决方案很好，就极大压制了下一代的生存空间。
我当时调研国内外卖市场情况，国内当时只有三家公司在相对认真的做外卖，加起来只有10万单，没有得到整个广泛的消费者的心智认知，整个财务也做的一般。如果把他们看成我们上一代，我们起步的时候他们是非常弱小的。对应的是什么？我们起步的时候不仅仅在做外卖行业的互联网化，我们事实上在做外卖行业。因为我们事实上在做外卖行业，我们对于这个行业的贡献就比单纯的只做互联网化的贡献大很多，我们的商业价值会大很多。这是中美在这件事情上非常关键核心差别能力，这些特征到一起，我们也非常理解美国人看不懂我们。
最后，有一个非常简单的判断：在LBS领域，中国是一个比美国更好的市场。我们的人口密度、劳动力成本、人口规模、代际竞争关系导致了中国LBS产业是比美国LBS产业好很多的。因为我们现在当前比美国做的好很多，所以我们有理由对我们这个行业，对中国在这个行业的表现足够自信。
