年度关键事件：
4月14日，商务部公布《汽车销售管理办法》
7月15日将苏宁将开设全国首家汽车超市。开业半个月后货源不足 人气凋零，现场体验并不美好
伴随着阿里提出的新零售概念，各行各业都开始自己的新零售实践。一年过来，汽车市场的新零售，雷声大雨点小。
和零售最接近的当属新车销售了，从今年7月1号的《新车销售管理办法》的出台，到苏宁的新车的销售失败，更别说服务比重更高的后市场了。所有历史都印证了一个问题：后市场的新零售没那么简单！
首先，新车是个客单价相对较高的品类，虽然标准，但决策成本远远高于买瓶可乐。
其次，车是个一次决策，多次服务交付（保养、加油、维修、保险）的产品，从新车到后市场，其实界线并没有那么明晰。
再次，后市场的产品交付有两部分（零配件和人工）构成，最标准化的零配件C端用户无辨别能力，能感知的人工服务又不标准化。因此决定了后市场产品交付是个很复杂的取信和购买决策过程。
因此，喊出新零售的鼻祖阿里的后市场项目车码头一样失败，也是没新零售成功。
张杰一句话点评：后市场不谈什么新零售，多琢磨下新连锁（以服务为核心的综合赋能体）
年度关键事件：
5月26日，曾鸣教授在天猫智慧供应链开放日的论坛上发表了一次演讲，在这次演讲中曾鸣教授提出了S2b的概念。
“S代表着大的供应平台，它将更好地赋能给更多的小b，帮助他们更好地服务自己的客户。这不是一个传统的加盟体系，而是一个创新的协同网络。只有在这个越来越广大、越来越紧密的协同网络的基础之上，才能走向整个 C2B 这个未来最重要的商业模式。”--曾鸣
S2b2c 模式最核心的是 S 和小 b 要共同服务 c 。小 b 服务 c 离不开 S 平台提供的种种支持，但是 S 也需要通过 b 来服务 c 。
在零售逻辑比较重的模式下，这个S更多的是个大的供应平台（Supply chain），但在服务比重更强的后市场，这个S应该是个大的服务平台（Service chain）。
张杰的后市场赋能价值图
对于后市场而言，这个大的服务平台，很难在同一个时间同时被一家具备，因此，在初级阶段更有可能是个服务平台的异业联盟体。我暂时给他命名为：U2b 。
我觉得后市场联盟会有如下几个基本特征：
1、联盟一定是强强联合，而不是抱团取暖。资源对等，门当户对是联盟的第一要件。
2、泛B2B企业的异业联盟，汽服连锁的同业联盟。最终形成一个产业协同网。
3、联盟的各角色都有暂时放下称霸武林的决心，认清楚自己的边界，在保护好自己的同时，可以做到利他心。
因此，我画出的后市场的商业模式进化顺序图谱应该是：
B2B->U2b->S2b->S2b2c->C2B
张杰一句话点评：S2b2c一定会在后市场格局头部资源中占据其一，如果有可能，垄断最有可能在这个模式中发生。
年度关键事件：
11月1日，京东正式对外宣布了其汽车无界服务战略，即在现有汽车用品业务基础上，向上游拓展B2B市场，彻底打通汽车后市场品牌商、经销商、维修方、消费者之间的全产业链条，形成B2B2C闭环。
我们特别容易创造一个词汇，并快速的毁掉它。今年商业界非“赋能”莫属。
有一种伪赋能叫先赚修理厂的钱，好比吸星大法，不榨干店面内力不算完。有一种真赋能叫运功疗伤，靠经验注意做起来的修理厂，缺乏的是整体业绩提升。一切不提升店面业绩的赋能都是耍流氓。
赋能一定是让汽修门店拥有大型连锁具备的能力，而小店的“微经济”因为自有，所以意愿更强、攻击力更强。最最重要的，让店面挣到钱！
张杰一句话点评：一边喊着说赋能，一边把修理厂沦落成安装工具，给你30让你帮平台换机油，你会干吗？
年度关键事件：
车享家则是经过两年多的线下拓荒和重资产投入，在12月1日宣布获得10亿人民币B轮融资，投资方为平安、中国太平和招商财富。CEO夏军表示，车享家已经从第一阶段重资产重运营，走向“轻资产重运营”模式。
一家重资产投入疯狂开直营门店的企业，突然宣布朝“轻资产重运营”方向转型。这个结论可是全国1100家直营门店、数亿资本砸下去的结论。接近年底，运营这个词汇成了行业高频提及的词汇。
我在年初就曾经提过：行业需要做重，但重资产的部分不是门店，而是“运营+IT”。
可喜的是，大家终于开始懂的重视“运营”这回事了。后市场无论是B2C还是B2B都不是一个靠营销，高客单价一次性交易的生意。而是，需要靠复购率、渗透率支撑的一个生意。必然决定了，营销在这面前是苍白的，运营才是最重要的。
我需要提醒的是，现在产业对运营的认知刚觉醒。但是基于运营逻辑下的商业模式重构，没几个现在是搞的明白的。大家对运营的理解大多还是经营的层面，是强管控、强标准、强执行、强控成本。但，这不是运营的本质。
运营的本质是：快速反馈、前线决策、数据智能、高效协同。初期两种逻辑没有什么明显差异，但是背后完全不同。
张杰一句话点评：我还想提醒，大家理解的运营还是小运营，大运营是一整套的战略实现过程。
年度关键事件：
车享家在12月1日宣布获得10亿人民币B轮融资
汽车超人母公司金固股份募资27亿到账
......
再加上之前几家B2B供应链公司的数亿融资。在后市场，今后10亿+时代正式来临。
这符合这个行业的体量，我想强调，10亿级的资金并不意味着融资和投入。还有可能考验一个企业的撬动资本和资源的能力。也会存在，某些主体公司很轻，但撬动资源体量在10亿+的情况存在。譬如，主体是一家互联网公司、而在产业部分联合并购基金等达到同样10亿资金量的目的。
产业资本到来，会加速行业的整合以及规范化。这些企业出生便具备新创企业不具备的天然优势，资金、资源、甚至人才，他们能够抵御很多初创公司的各种风险。换句话说，他理论上可以被折腾多次，存盘重启的机会比较多。
张杰一句话点评：10亿是多少个零，我再慢慢数数。上面的“爸爸”会有多少的耐心，让一群职业经理人折腾很久？
年度关键事件：
瓜子二手车搭建新车平台毛豆新车
易鑫金融开始做新车平台
主机厂为代表的上汽车享家、北汽好修养纷纷布局后市场
保险巨头平安成立车件儿、人保成立驾安配......
产业入局最大的价值是：让人们真的从一个低门槛的生意，知道了可以从产业视角去看整个后市场乃至整个汽车市场。
未来从产业级别融合业务是大势所驱。后市场无论是从汽配供应链B2B做起，还是从汽服B2C做起。最终，大家都是要将上下游打通。
从美国来看，聚集供应链端，再有供应链去挂汽服的做法似乎通畅。但在中国，没有给予供应链企业足够长时间的聚集机会。也就是没有先让供应链企业成为巨头，再去整合汽服门店。
1、整合的目的在于采购权的取得
看哪种模式能够更强的聚合采购权，当然汽服直营对采购权的聚合能力最强，但是扩展太慢。供应链天然的高频、低粘性，需要找足够强的黏性产品赋能汽服，换来采购权的集中。
2、认清后市场的区域规模经济效应
在做广和做深的选择上，大家必须搞清，做深区域。加大区域密度是必然之路。没有区域密度的商业模式都非常脆弱。无论是供应链资源还是客户的修车需求聚集效应都是基于城市及城市核心圈。
张杰一句话点评：现在想想，在16年能提出“专业属性在前，互联网属性在后”，是多么的伟光正啊！
年度关键事件：
17年AC汽车百强连锁，总门店数量已经达到15265家（直营+加盟）、直营门店数超过5000家
各区域产业资本等布局，区域型连锁崛起
国务院签发《无证无照经营查处办法》10月1日起施行，汽修厂新一轮关门潮来临！
环保督查继续全国大面积进行......
对于个体经营者来说，今年的关键词莫过于“活着”。市场从没有像今年一样真的如此难做。一个不确切的数据是说，全国的汽修牌照从46万家已经跌到了38万家。预测全行业门店需求量应该在15万左右。也就说连没有拍牌照的50万家，还有70%左右的门店会通过各种形式停掉。
有政策因素、有市场淘汰、也有合规等变量出现。
到底哪一批会成为留下的幸运儿？我分享一个其他行业案例，危险品运输，天津港事件是这个行业的黑天鹅事件。在这之前，行业无序、超载、脏乱差一点都不比后市场，但是天津港事件成为了转折点，政策肃清后，留下来的是牌照齐全、合法纳税、管理有序的那批企业。这批企业在之前是被行业劣币驱逐良币环境下过的很艰难的，但是熬到行业转折点到来时，他们最容易抓到机会。
作为修理厂甚至区域型连锁等维修企业，在行业变革期中，应该打造的核心竞争力有几个：
1、优质地段获取，优质地段是稀缺资源，不要相信什么互联网流量会让地段优势消弭的话。
2、自身经营能力，包括客户管理、员工管理、盈利能力，这是活下来的基础。也是其他平台和大型企业很难取代的。
3、供应链能力，这个最终一定是个规模效应的事，以门店的建设速度很难成为自身的绝对优势。但提高自己的供应链能力是未来和大型企业和平台议价的必要条件之一。
对于，系统搭建、品牌、体系打造这些具备长期且一定有规模效应才会产生价值的事，我不建议重资产投入去做。除非你自己就想成为一个大的连锁或者平台，那就要考量是否具备这个基因。
张杰一句话点评：活着是能够享受看未来风景的唯一选项。巨头最终只有几个，选择成为区域霸主和巨头合作，还是自己成为巨头的前提是，一定要活着。
今年开始，大家的战略和战术已经逐步趋同。过去百家争鸣，各种轻重模式互怼的情景已经很少了。大家讲的故事越来越像了～
这个信号的价值就是，全行业越来越接近真相了。真相是什么？我总结一下：
1、核心企业的重资产有两个：运营+IT，其他都可以变轻
2、维修企业（汽服门店和修理厂）是流量入口，也是最应该赋能对象。产业重资产的部分应该获取自身应得的溢价利润
3、后市场一定是产业链整合，而不是单一品类战争。不但零配件和汽服的融合，还包含新车、二手车、保险等各个环节合纵连横
4、后市场一定是个区域规模经济，先从一个区域做透。做高区域渗透率、做高区域密度
