在产业链足够长的产业环境下，不可能有一家企业将所有对用户的事情做完，才有了分工，才有了新型b的中间层的存在价值。至少，零配件2c电商、车险2c电商都验证了这一点，大家只有在被商业无情的痛击后才会学会妥协和分工，以及分利。
在产业互联网浪潮下，一轮轮的创新模式出现，最常见的故事莫过于，“我们通过互联网技术打掉了传统行业中的层层代理......此处省略1万字”。
我以汽车后市场为例，配件电商、车险电商都是这类模式的代表。但无一例外，都在去中间化过程中遭遇了滑铁卢。最极致的就是直接2C的电商模式，这几年实践下来，纷纷失败。为什么？
因为传统产业中，中间层还是有其存在价值。那么我们在思考商业模式的时候就要有效的区分，哪些中间层是可以去掉的，哪些是不能去掉的，哪些我们参与后效率是可以提升的。
这个问题要从三个维度去看：
1、中间层的存在是否有利于上游资源的整合
一种中间层的存在价值是贴近厂家层面的中间商，他的存在在于更了解厂家，而厂家更聚焦于生产。作为中间商的这类企业，其实更可以称为厂家外包的渠道部门。帮助厂家建设、拓展区域渠道，完成库存、调度、干线物流等。通常称为一批，这种一批企业在新的模式下也在升级。但其核心技能还是在于帮助厂家端做事情。
这种典型的是各厂家的大代理商、一批等。
2、中间层的存在是否有利于下游采购权取得
另一类企业是贴近采购端，这个采购端不一定是直接消费者，而是能够销售给消费者的终端。在后市场通常称为维修企业（4S店、修理厂、门店）。因为虽然是C端埋单，但是客户对配件、维修项目几乎无法判断和决策，其消费决策实际把握在维修企业手中。
因此，后市场的采购权是在维修企业手中。整合供应链下游的战争，是在于采购权的取得，那么谁有可能具备采购权的获得的中间商也有存在的价值。这类企业是更能赋能给终端修理厂的中间商或平台。
3、中间层的存在是否有利于润滑上下游的效率
还有一类企业，他解决了行业中第一种和第二种的润滑作用。他们存在的机会是，第一类企业因为很难做到大而全（比如轮胎商很难跨界做刹车片），因此无法从多角度、多元产品去满足第2类企业。
那么就会出现第三类企业，看似上下游资源都不具备较强的控制力，但是他们定位自己是多个第一类企业的服务商。能够聚集运营，因为同时对接多个第一类企业，所以他的服务运营效率要更高。从本质上是实现了产业的润滑。
当然这三类企业并不是孤立存在的，有可能一家公司同时具备一两类甚至三类的特征。我之前提出的U2b模式，就是感觉后市场产业链太长，也太复杂，所以很难有一家企业将1、2、3个事情都做完。因此，很长一段时间，一定是具备1、2、3技能的几个企业的联合体。
1、靠信息不对称活下来的企业
这个不解释，纯粹靠信息不对称活着的最容易被跳掉。
2、定位于销售而不是服务的中间层企业
大部分流通品，产品同质化严重。因此纯粹靠销售能力取胜的企业，也很容易被打掉，因为同质化产品代表着销售人员的技能严重依赖，那么久而久之，就成了老板给销售打工，或者销售带走业务。
那么在产品之外，其实采购端的需求购买是个复杂交付。比如零配件采购，这其中专业咨询、配件使用、调换、售后。是个综合了产品和服务的打包产品，因此，中间层企业应该注重自己的客户端赋能、服务能力。
3、单打独斗的公司
产业及资本的介入，已经让行业有足够的资金和人才搭建基础设施。在基础设施（互联网、数据、物流、交易）没有达到突破节点之前，单打独斗还有有很长的生存时间和空间，做个小而美的生意还是足够。
一旦技术突破下的基础设施穿透，没有“入网”的企业，几乎可以注定会被淘汰。想想十年前的快捷酒店行业，路边宾馆几年间的消失都是行业基础设施的变化带来的。
S2b2c似乎已经过气的概念，但是我想在这个角度再给大家拆解一下。
正因为在产业互联网不可能一步到位达到S2c这种商业状态，所以才有了商业的市场化平衡，在现阶段S和b应该同时存在，S负责供应链和服务的部分，b在被S赋能后服务好自带的C端流量。
这也是在目前产业链足够长的产业环境下，不可能有一家企业将所有对用户的事情做完，才有了分工。才有了新型b的中间层的存在价值。至少，零配件2c电商、车险2c电商都验证了这一点，大家只有在被商业无情的痛击后才会学会妥协和分工，以及分利。
其实从传统代理制去理解S2b2c更容易理解。在传统的代理制下，一批升级为供应链整合服务平台、比之前一批具备更全、更广的供应链整合能力，并且带有赋能下游代理商的能力。而中间代理商也从之前的区域保护的商品贩子，升级为更聚焦服务c的服务商。S和b各取所需，服务好共同的用户c。
有人说不要老讲过时的概念，有些值得验证的东西确实是时间的朋友。比如，茅台。
