梳理2017年的「新零售」动作，大致可分为3类：①实体店体验化。零售+餐饮，零售+科技，卖点是「新零售」下的「新体验」；②线上流量线下化。互联网巨头入股永辉、大润发，赋能夫妻老婆店，打通物流、支付系统；③新业态、新技术应用化。无人便利店，无人货架，智能货柜开始规模布局，进一步缩小货品和用户距离。
然而，无人货架战略性收紧，巨头入局暂无显效，盒马扩张速度远不如预期。新零售到底「新」从何来，还是资本吹来的春风？新零售到底「新」向何处，还是会在时间中归于沉寂？
近日，野草专访银河系创投合伙人「蔡景钟」先生，详细讲述沃尔玛，Costco等零售巨头的演变和选择，剖析零售的本质和背后的规律，辨析中国零售的未来格局，或许你可以借此看见零售的来处和去向。
「会员制」就是20年前的「新零售」
1962年，沃尔玛起步于美国阿肯色州的一个小镇上，最早的业态就是社区小标超。后面发展到一定规模，欧洲出现了「家乐福」这一新业态，于是沃尔玛在80年代开始向大卖场转型。
同样的，沃尔玛里有一个业态是「山姆会员店」，是跟Price Club学的，当时老山姆去看了这个业态，发觉十分好玩，原来零售还可以这么做，把仓库一打开，只开放给会员。
后来，Price Club演变为现在的Costco，可见「山姆会员店」和Costco本质上是没有区别的，出自同一个基因。
沃尔玛的核心是经营「商品」，相对的，经营「客户」，也就是「会员制」的「山姆会员店」，可以说是沃尔玛体系里的异类。
在百分百的会员体系下，顾客要先交300元的会员费才能买东西，这背后考验的是会员对平台的信任，也代表平台对会员的承诺：我的东西是可信赖的，价格不会有暴利，品质也可以放心，不用会员费心挑选，所有的商品都是经过我们层层把关，摆在货架上的。
后来「山姆会员店」和京东合作，也是一样的逻辑，我赚的是会员费，商品上的价差是很薄的。为什么Costco承诺只收14%的商品利润？商品的盈利只是去弥补运营费用。
其实90年代「山姆会员店」进入中国时，最早的承诺是5个点的毛利，在20年前，土地便宜、租金便宜、人工便宜，5个点就够了。所以不管是5%还是14%，逻辑是相通的，也是可行的。
某种程度上，「会员制」就是20年前的「新零售」。它不是简单的7FRESH，也不是单纯的线下仓储式，其核心是会员发自内心的热爱，也就是小米讲的「粉丝经济」。300块一个会员，一万个就是300万，实际上，在深圳生意最好的一家「山姆会员店」，一年的销售额已经是20多亿。
从社区店，到百货、大卖场、购物中心，一直到现在的会员店、电商、体验店，可以发现，零售的本质没有改变过，新零售也未曾打破，就是用新的技术手段，用新的环境去更好的满足客户的需求。
零售B2B服务有巨大机会
2018年，Costco要进中国，不仅要面临各式业态的挑战，更重要的是，已经失去了慢慢成长的机会。Costco在美国做得很好，来到中国，它的供应链体系却不是一夜之间能够搬过来的，能迅速复制的只有经验。
其实早在2000年，Costco就有进军中国的打算，CEO人选都已经找好，安排在台湾学习。可在当时，Costco在美国还有很大的发展空间，还没有到逼不得已要去国际化的阶段。用边际效应去看当时的情况，同样的资金，在美国可以稳妥的把公司做起来，有很高的收益。如果分出精力来做中国市场，5年、10年之后还不知道能不能走出来，风险太大。
国际化是一个过程。当年的困境对于现在的Costco而言，也是成立的。到中国做生意，不是简单的把一个模式拿过来，它的商品力，它的供应链体系，都需要一个很长的磨合期。基于对客户需求的洞察，不断的去试错、调整、优化，做增量，做积累，直到供求关系达到平衡。
当然，Costco还有一个机会。20多年以来，中国已经被外资培养起一批优秀的供应商。一个供应链体系基本成型，模式和体系不断磨合，才有了今天的盒马鲜生，7 FRESH。它们善于借力，快速成长，没有这个体系很难实现当下的零售扩张速度。
像沃尔玛原来的供应商，每一个菜贩子，你把他训练成一个供应商，不是那么容易的。2000年的时候，我们的采购人员去跟每个区域里送菜的供应商沟通，那个时候正好有「千年虫」（一种计算机程序故障）的危机，工作人员去关心他们，一个供应商说，我们的菜很干净的，没有千年虫。
所以那个时候，没有人懂系统，也没有数据、效率的概念，沃尔玛一步一步的培养了人，搭建了体系，并稳定了货源。
我认为，零售B2B服务还是一个巨大的机会。巴菲特投的公司不是很多，其中就有一家为零售做服务的货架公司。他认为在零售业，哪家做的好不重要，对卖货架的人而言，只要你做的好，肯定是谁都会买的。
零售的两大趋势
过去两年很有意思，线上线下融合趋势明显。永辉、沃尔玛、京东、苏宁都拿到了一些互联网公司的投资，也在供应链端反向去完善互联网体系。
这里面我观察到两个现象。第一，超大型卖场小型化。去靠近社区，而不是去靠近十字路口、新街口，它们会离开这些商业旺地，最贵的地方，跟社区靠近，并做得小一点。
第二，第三代零售商在崛起，何谓第三代呢？沃尔玛、永辉是属于第一代。
第二代以家家乐、步步高为代表，区域性明显，具有一定规模，也有一定历史，起步稍晚一些。
第三代是现在崛起的一批区域性更小的企业，例如在福州的「冠超市」。它们在夹缝里杀出来，在第一阵营和第二阵营的大本营里瘦身挤出来，不会做得很大，贴近社区，生鲜供应能力很强。他们学习的标杆不在国内，直接到国外去学习，到欧洲去学习，欧洲小镇上是什么样的业态，他们就做成什么样。德国的标杆就是「ALDI」。
我带朋友去「冠超市」，到门口他就问我，这是国外的超市吗？你想象不到这个超市是从平潭，一个小县城，一个小岛，很小的一个岛上起步的公司，在福州。
到今天为止，中国的零售格局比前两年清晰多了。第一，中国和欧洲国家相比，区别在于居住的集中度和分散性。亚洲是一个密集型的区域。这个就决定了在中国，包括电商的线上交易会有很大的市场。
第二是基础设施，正因为环境密集，传统的零售业效率不是很高，留下很大的空间给这一拨互联网公司做强，比如外卖服务、商超配送服务。
如果反过来，互联网公司晚几年，这步零售做得很强大了，就像在香港，零售业很密集，但也很方便。我不需要互联网，到楼下菜市场、超市，生鲜品质都很好，电商的机会还是很少的。
中国的互联网把零售基础，特别是物流、支付都做起来了，和其它国家形成了差距。在未来，物流体系有了密度，交付，履约的成本更低的时候，确实在线上会有很大的优势。
所以我认为，未来的中国零售行业会形成这样一个格局：
第一，在人口密集的北上广深，无论是生鲜、日用品，还是3C，电商仍然是一个很大占比的渠道。
第二， 在二三线城市，离社区很近的小型店会有比较大的发展空间。
他们离社区非常近，生鲜的能力很强，在当地互联网的渗透率相对较低，消费习惯偏传统。大妈去买菜，还是觉得这里挑一挑，叶子拨一拨，是更靠谱的。
