地域为王，成了此领域的顽疾。
而对于关注国内腰部企业的锌财经来说，B2B也成了无法避免的课题。
在2C的领域被各大巨头瓜分完毕的当下，许多腰部企业从此尝试突围，像典型的海拍客、卖好车、网筑集团等。
在2C端同行遭遇瓶颈的时候，他们在2017年都发展得相对比较顺利。
锌财经最近考察了一家叫做店达的快消品B2B公司。在2014年，在电商领域，大家都还将目光放在阿里、京东在to C领域又做了哪些动作时，中科院教授芮赟却选择创立了店达，立足3-5线城市，做夫妻小店的B2B快消平台。
当时芮赟all in创业的初衷是要改变这一群体的生存方式，在始终没有诞生巨头的B2B快消品领域，这样的改变是显而易见的机遇，模式直白，路径清晰。
海拍客的赵晨曾经说过：B2B的逻辑很简单，对行业有多大改变，就能获得多大利润。
然而，真正进入到此领域后，芮赟才发现，要实现这种改变，着实太难。
其中涉及到品牌方区域间的保护与竞争、各经销商间错综复杂的利益关系。
而且，快消品毛利极低，要从夫妻小店“五毛、一块”的蝇头小利中挖掘出自己的利润，店达发现要做的事情，远比想象中多得多。
而今年，店达选择了一条轻资产扩张的道路。
夫妻小店是一类很独特的群体：蚂蚁雄兵。
印象里的全国的夫妻店都长着相似的面孔：社区门口几平米到几十平米不等的店面、老板或老板娘坐在最外面的玻璃收银台里、里面摆放着各种牌子的香烟。
对着收银台，一般都有个电视机，放着《虎啸龙吟》或《三生三世十里桃花》之类的剧情。店外面一般会摆放几个神兽模样的儿童摇摇机。
在这样的小店，经常会在收银台上放着一个被翻烂的本子，用来订货。里面记着各种电话，康师傅方便面、旺仔牛奶、农夫山泉、百事可乐等等，随手翻翻，有时同一款产品甚至能看到几个不同的电话号码。
锌财经问成宏商店的老板：“麻烦吗？”他回答说：“麻烦。”
“那时候也没办法，天气不好或者订货太少的时候，业务员还不愿意来。”
这种夫妻店虽然规模小，但是数量多。据不完全统计，中国有大约680万家，遍布在中国每个乡镇区县的神经末梢。
互联网化程度低、进货流程繁琐是小店的痛点，全国有六百多万个小店主，像成宏商店的老板一样，觉得麻烦，却无力搭上互联网的顺风车。
“这是一个巨大的被忽略的市场。”芮赟再回忆起这段时，脸上仍掩藏不住那种兴奋感。
基于此，2015年1月店达上线了在线订货功能，小店家打开店达客户端就可以在线补货，平台上SKU覆盖80%的消费品。
店达的切入点与锌财经曾经报道过的线下母婴小店，海拍客极为类似，只是海拍客成立初期赶上“海淘”的红利，“教你卖海淘产品”对母婴店老板娘来说是致命的诱惑，而卖快消品的店达当时没有这样的优势。
然而，靠着比传统渠道价格更低的爆款产品红牛作为切入点，店达的扩张速度非常快，当时店达为了拓展苏州，组建了四个团队共40多人。
在苏州，地推团队通过红牛爆款，一次又一次地拜访商家，说服其安装店达的app。第一天就推了530多家店，7天一共推了3000家小店。
这样的快速扩张背后蕴藏着一个问题：靠低价获得的用户，粘性如何产生？当你不能够持续提供更低价格产品的时候，客户凭什么还要从你这里进货？
回过头来看，路径越清晰的生意就越透明，透明就意味着没有利润，而这些小店里卖的快消品，实在太透明了。
对于“利润太低”这一点，芮赟也直言不讳：我们现在为什么讲效率？就是因为利润低啊，稍不注重效率一两个点就没了。
我们是美团+京东，既要空中打击，又要做地推
店达遭遇的困难，非常得“立体”。
做B2B就像在红磡体育馆里唱歌，你的四面八方都是观众，360度都是需要解决的问题。
这意味着店达成为了需要链接品牌商、经销商和店家的平台。上游要有足够丰富的商品品类，中间需要靠谱的物流配送，下游则需要超强的地推能力。
芮赟打趣地说：“我们做的是美团+京东，既要空中打击，做广告、做背书，又要做地推，跑一家一家小店的去推货。”
“这是最苦逼的活。”芮赟笑了起来，他自己就曾经是最大的地推。
2014年末，芮赟刚从中科院研究员的身份离职，创办了店达。“一开始连经销商在哪儿都不知道。”
芮赟和另一位联合创始人，在最初什么都没有时，俩人直接跑到常州当地的批发市场，拿着现金去买商品，以保证平台上有东西卖。
对厂家来说，接受店达这样的B2B平台意味着，需要打破完善的经销商渠道，去放任一个还没多少体量的新渠道翻江倒海，凭什么？
农夫山泉杭州区代理商告诉锌财经说：“对厂家而言，产品的生命链就是价格体系，区域保护。发展比较成熟的厂家最关心并不是销量，而是不乱价、不倒货、不冲货。”
“我见过曾经一家B2B平台为了做销售、为了拿融资、做数据，利用商品的区域差价到处去倒货，直接冲击了本地的市场，把一个厂家在当地的经销商价格盘子给冲坏了。”
“这对品牌方来说有可能是致命的打击。”
然而到了今年，芮赟却明显感受到了各品牌方开始拥抱B2B电商的趋势。
6月，某酒商互联网事业部总经理跑到上海店达办公室，找芮赟聊了几个小时，并且邀请他年前去趟黄石，与董事长碰面聊聊合作的模式。
然而，再回想起以前在常州，完全是另外一番光景。
芮赟曾经找到某酒当地经销商谈供货时，对方完全是不理睬的态度，看着酒就明晃晃地摆在店内，对方就是不提供。
模式在变、渠道在变、品牌也在变。
随着阿里收购大润发、腾讯收购家乐福，各种新零售模式的层出不穷，传统品牌商必然会陷入一种恐慌。变革已然无法避免，既然无法拒绝腾讯、阿里的进入，为什么不在他们之外拥抱更多的选择？
传统快消品行业，那层错综复杂的经销商利益链条，已经开始松动，店达也逐渐成为品牌商们主动拥抱的那一方。
然而，除了模式的痛点外，面对同行业竞争，一样压力重重。
根据凯度的数据，全国共有快消品B2B电商平台71家，其中覆盖门店数100万以上的仅有2家，其门店数量仅占不到全国门店数的14%；1万-10万的占大多数，达到21家。
为什么近乎垄断的电商巨头阿里、京东，在快消B2B领域久久还拿不到大规模的市场份额？
因为B2B是人与人之间打交道，比的是人性。
“快消B2B是个很重的活，大公司并不完全有绝对的优势。举个例子，把京东的供应链切过来做B端，B2C的合作厂商不一定会合作B2B的业务，因为他们需要保护线下经销商的利益。如果直接卖给终端店，势必要与当地的经销商发生冲突。”
“其实我们都是一样的，都要去啃当地经销商这根硬骨头。”芮赟说完，轻轻地靠在了椅子上。
既然是同场竞技，比的就是心态和审时度势的能力。
对于店达，或者B2B的小玩家，此时确实是个好时机。在B2B这个难跑马的场子，谁的马能先跑得出去，谁就先占了位置。
盐业改革成了店达领跑竞争的机遇。
2017年是盐改元年，也是行业内公认的过渡之年、混战之年、跑马圈地之年，没了专营壁垒，盐业市场上，一家独霸变成了“三国杀”。
2017年，南通盐业主动找到芮赟寻求合作。
盐改，成了店达转型升级，提高利润扩大规模的救命稻草，与此同时，店达也给盐业提供了加快市场竞争的工具。
店达提供运营体系和上端供应链能力，盐业用经过多年积累下来，覆盖到乡镇，甚至村的本地化的仓储物流体系，完成SKU的扩建和产品的分销。
仅仅合作了4个月，南通盐业销售额单月达到千万，翻了近10倍。
其中的道理很简单。盐业的劣势在于只卖盐；店达的优势在于供应链和运营工具。两项正好相辅相成。
店达也由原来的冲锋枪转型为军火服务商，通过收入加盟费、技术服务费以及抽佣的模式获得利润。而非，零售领域的差价。
如果这个模式能够成功被复制，B2B所有的问题和壁垒都会被击穿。
锌财经最后问芮赟“算是可以松一口气了吗？”
他摇摇头：“根本没有轻松。”
“这个行业才刚刚走完三分之一，未来还有十几年的路，你得不停地往前跑，创业就是这样，只能永远生存在恐慌中。”
Q：经销商未来会被取代吗？
A：我认为经销商现阶段还是有意义的，短期没办法取代。经销商只为一两个品牌服务，需要承担品牌商的打款，比如说预付款等，要帮厂家去垫资、押资金、终端门店的陈列、品牌推广，这些B2B做不了。
Q：自营就不做了吗？
A：自营会扎根长三角去扩。比如说之前是江苏基本上地级市全覆盖了，那现在要往下渗透，覆盖下面的县级市，包括每个地级市。然后另外小店的这个渗透率，覆盖率要继续提升，尤其是渗透率。
1.B2B是传统营业体系或者传统快销品公司，像盐业这样的传统企业的必经之路。
2.渠道的变革，到真正变革成熟一般都是比较漫长的过程，B2B领域同样如此。
