“全球的旅游市场是割裂的”
比客成立于2014年6月，比客的创立，很大程度上是源于宋剑春在中兴通讯任职经历的观察和思考。当时中兴通讯在埃塞俄比亚有300多个人的办事处，支撑了埃塞俄比亚的所有项目乃至辐射整个非洲。在任职期间宋剑春发现，埃塞俄比亚的差旅需求，很难得到位于中国的总部较好的解决。
后来，埃塞俄比亚办事处选择了跟某代理合作，原因并不是因为该代理有当地市场最好的价格和服务，而是因为商务关系以及华语服务。
“世界的旅游市场是割裂的，大家互相不往来，产品、语言各方面都没有打通。”宋剑春认为，市场不平衡，存在着较大的信息不对称，是各办事处差旅需求难以得到像总部一样合理管理的根本原因。
宋剑春借用ITB展会来进一步说明。正是因为旅游产品在全球性的贸易中存在诸多壁垒和问题，才需要ITB来促成各方“做成生意”。他也打趣地说，如果环球旅讯更早地将ITB引入中国，他也会更早地明白这个道理。
“ITB一年才举办一次，那其他时间怎么办？”宋剑春认为，全球各个旅游市场之间的贸易壁垒不仅需要打破、融合，还需要有交易平台来承接。这样的市场空白和商机，促成了比客的诞生。
比客的业务模式 本质就是多边的跨境贸易
宋剑春认为，单纯从业务模式的角度来看，比客在做的事情就是多边的跨境贸易。与进口、出口这种单边跨境贸易不同，多边也就意味着无论客户在哪个国家和地区，都能找到想要的其他旅游市场的产品。
搜索、展示、实时价格、交易、后续的一系列服务等等，宋剑春认为搭建好供应链体系是实现这套业务模式的关键所在。在这之中，货币、时差、语言是三个必须要解决的核心问题，宋剑春也对此详细介绍了比客应对处理的逻辑。
首先是货币问题。“经过三年多的摸索，比客目前能处理全球130多种货币间的交易。”宋剑春表示，大部分买家卖家都可以直接通过当地货币来进行交易，不必担心货币不通的问题。
具体来看，比客通过与全球性的银行、大型金融机构合作，依靠交易量等方面的优势拿到优于银行柜台的货币汇率，应用于平台交易中；另外在机票、酒店B2B交易中，价格实时变化、账期较长的特性，使之受汇率波动影响较大，对此比客也研发了能开展动态套期保值的金融模型，实时调整对冲汇率变化，相当于内部消化和抵消了一部分的汇率风险。
其次是时差问题。由于买卖双方可能分布于不同时区，无法进行实时的交易，比客作为平台方提供的24小时实时交付服务便解决了这一痛点。这可以理解为，上游资源方对比客“敞开大门”，在自身无法处理业务的时段，完全交由比客来处理。
宋剑春也坦言，这不仅要求比客拥有专业的信息化处理能力，还需要时间来长期磨合，才能与上游资源方之间建立起这种极强的信任关系。
最后是相比于前两个稍显简单的语言问题。比客组建了多语种的人才团队，不断将各类服务语言进行标准化、模块化，以适应人工智能的客服机器人来全自动地处理不同语言间的交易需求。与此同时，也配备多语种的人工客服来加以补充和完善。
实现差异化 其实就是不断“掉坑”又“填坑”的过程
业务模式以外，从B2B平台自身发展的角度，比客又是如何打造差异化竞争力的？
从业务角度来说，关键在于产品有没有稀缺性。比客不断通过数字化运营的一些技术手段，从搜索查询数据、交易数据等方面寻找客户有待满足的交易需求，再有针对性地寻找、对接机票产品。
例如南美的许多航企，在中国乃至亚洲区域都没有销售和客服团队，单独的代理人、旅行社又很难对接这些航企的机票业务，但无论是飞往南美还是从南美始发的用户需求又是真实存在的。这便是比客寻找的稀缺性机票产品。
另外是具备价格优势的产品。与电商展示所有产品价格的逻辑不同，比客会先通过机器算法进行产品比价，筛选出具备价格优势的产品进行上架销售。宋剑春坦言，这也是系统优化的必然做法。
举例来说，比客目前每个月要面临10亿次的客户查询量。如果客户提交的每一次查询，比客都将背后对接的2000家供应商价格体系整体检索一遍，那就意味着比客和供应商都要承受2000亿次的检索。很显然，各方都无法承受如此庞大的数据处理量。
通过人工智能的处理机制，比客的后台系统能做到针对供应商有优势的产品进行查询。没有价格优势，无法很好满足客户需求的产品，系统将自动筛选掉。宋剑春表示，目前客户每查询一次，比客后台系统平均只需检索四家供应商便能给出较优解。
从技术的角度来说，比客一方面为全球优质的中小买家卖家提供整套的SaaS解决方案，另一方面则是通过对接API接口，与大型合作方对接交易。
宋剑春表示，作为平台方，对接上下游合作伙伴的过程其实十分艰难，最早期是依靠创始团队的人脉关系，类似于“PPT谈合作”的方式。另外一个途径是参加ITB、环球旅讯峰会等各类行业展会，进行品牌的输出和曝光。随着发展成熟，慢慢转变成依靠产品、业务逻辑来推动。
“比起单纯比较佣金的模式，比客的差异化竞争力来得更为复杂。”宋剑春表示，许多所谓的B2B平台，干的活就是比较合作代理商，从资源方处拿到的佣金是5%还是4.5%，所以商业模式还是技术算法都相对简单。
但比客需要解决的问题非常多，简单来说，即使是同一家航企，针对不同区域市场的机票规则也都不尽相同，比客要全都掌握并关联匹配到相应区域的交易中。业务复杂度较高，也要求比客拥有较强的技术储备和积累，用宋剑春的话来说，这是一个不断掉坑又填坑的过程。
宋剑春也介绍了一些具体的运营数据。目前比客整合了全球600多家航企、40多万家酒店以及20多家目的地管理公司的实时数据。业务网络覆盖全球100多个国家和地区。
经过三年的发展，比客目前单日出票量超过8000张；同时也非常注重培养自身的B端客户，目前客户留存率、复购率保持在85%以上；另外，作为中国公司，比客平台上中国始发的机票量并不是最多的，而是仅仅排在第三位，总比例不超过5%。
想做旅游业的“eBay” 当然不会止步于机票
在前不久《时间的朋友》跨年演讲中，罗振宇认为，这是个大者越大、强者恒强的时代。但与马太效应不同的是，强者愈强、弱者并非愈弱，不是强者也有登上“舞台”的机会。回看旅游业，情况似乎较为吻合。
携程、海航、腾邦、美团、华住、锦江……这一个个旅游巨头的日益壮大，为旅游业带来了一种集约化的效应。但宋剑春认为，行业头部企业的集约化，并不会影响整个分销网络的价值，这可以列举手机行业来说明。
市场研究机构Kantar Worldpanel的最新数据显示，截至2017年10月末，华为、小米、苹果、vivo和OPPO这五大手机厂商占据了整个中国市场91%的份额。但是，这些厂商的直营店并不意味着手机的所有销售渠道，用户还是能通过各种各样的渠道购买到相应品牌的手机。
话虽如此，但旅游业中资源商和渠道商两端的集约化，会促使两端的头部企业直接对接合作，这也势必会为处于产业链中游B2B平台带来一个问题，就是如何避免被“去中间化”。对此比客给出的答案是，成为头部的渠道商。
“目前很多分销渠道商大多立足于单一市场片区，而比客的目光聚焦的是全球市场。”宋剑春将比客类比为旅游业B2B领域的“eBay”，目标是让旅游资源方，通过比客在线交易的平台，将产品销售到全球市场中。
比客想要搭建分销网络，必然不会只聚焦于机票这单一品类。“通过提高产品的丰富度，可以为客户带来更多的价值。”宋剑春也表示，比客不仅会覆盖传统机票、团队包机机票，未来会有计划地从机票品类，向酒店以及目的地业务进行渗透和覆盖。
具体来看，比客会先通过机票这种标准化程度较高的产品，快速渗透不同国家和地区的市场，扩充和完善整个交易网络；接下来会不断尝试开拓新的业务线，例如酒店和目的地碎片化产品。这是加强交易网络，提升产品丰富度的部分。
另外一个关键点是，在完成前期的发展与准备后，比客会进入深挖数据价值的阶段，例如为数字化转型的航企提供更多完整的大数据信息等等。“交易市场最大的价值不在于交易本身，而是交易行为所创造的海量数据。”宋剑春认为，亚马逊、淘宝、京东等等的平台故事，其实都在反复印证这个观点。
最后宋剑春也坦言，比客的发展策略和步骤不一定绝对正确，但创业就是不断的试错，在试错中摸索和提升的过程。
没有创造价值的平台才需要补贴
聊完了比客本身，来说说本文开头提到的一个“题外话”。
近年来，从机票代理人，到旅游B2C创业公司，再到旅游B2B平台，“欠款、倒闭、跑路”等事件时有发生，每次都能在行业中引起不小的震动。其实观察下来，过度烧钱、补贴，将原本的线下交易引入平台“过一过流水”的方式，是导致这些公司资金链断裂的原因之一。
其实机票B2B、酒店B2B和旅游B2B平台都存在一个共性的问题，就是在“搬砖”之外，能不能创造更多新的价值，亦或是在To VC之上，有没有自我造血的能力。
“你没有创造价值，所以才需要去补贴。”宋剑春表示，通过烧钱补贴撮合的交易，获取的客户，其实是没有黏性的。因为客户在乎的只是你的补贴，而并非因为你解决了他的需求痛点，为他创造了价值，一旦停止补贴，这些客户很快会流失。
宋剑春认为，平台在选择补贴策略之前，必须先清楚知道希望通过补贴得到什么，能解决什么样的发展问题。不过他也明确表示，比客并不需要，也从一直十分反对补贴烧钱的方式，所以比客一直在针对客户痛点，有针对性地进行业务创新，为客户创造更多增值服务，而不仅仅是简单的撮合交易。
再说说融资。
据比客方面透露，其于2015年完成数百万元天使轮融资，投资机构分别为深圳创新投资集团有限公司、深圳前海掌趣创享股权投资企业；2017年初完成千万级Pre-A轮融资，深圳前海掌趣创享股权投资企业跟投，深圳前海泰亚鼎富股权投资合伙企业成为新股东；再加上本轮融资。
宋剑春表示，比客并不是一家烧钱的公司，而是一直保持着稳健的运营，所以融资频率相对并不高。另外，不同国家市场有着差异性，市场拓展需要沉下心来摸索，并不是靠烧钱就能解决问题的。
后记：
纵观整个旅游行业可以看到，所谓旅游产业链上游、中游、下游在资本的推力下在日益走向集中化，互相之间的界限也在逐渐模糊。例如Hotelbeds、Tourico、GTA这全球三大酒店批发商将合而为一；携程投资和收购低成本航班整合平台Travelfusion、酒店批发商上海大都市、香港华闽等企业，从渠道商不断向上游资源方渗透等等。
处于产业中游的B2B企业，如果供应商和渠道过于单一，对少数合作方有着很强的业务依赖性，那么很容易陷入被上下游企业“裹挟”的尴尬境地。所以B2B企业要做的，是“鸡蛋别放在一个篮子里”。
从比客的介绍中可以发现，其国内合作渠道不仅覆盖了携程、去哪儿、飞猪、美团点评等国内在线旅游企业，还包括众信、凯撒、美亚、中航嘉信以及数千家中小旅行社、机票代理等。供应商方面，包括日本HIS、JTB，韩国HANA TOUR、台湾雄狮、欧洲在线旅游KIWI.COM、澳大利亚Flight Centre等企业。
总得来看，比客做的事情其实是将全球各个目的地始发的机票、酒店、旅游产品进行整合，将这些资源和价格重新分销到全球旅游市场中。例如一家在巴黎的旅行社采购从德国始发前往希腊的机票、酒店以及目的地产品。
可见，比客的生存之道一是将业务打散，无论渠道方还是资源方，都避免过度依赖单一企业或单一区域市场；二是做全球各个旅游市场的生意，避免陷入中国出境游单一市场的竞争红海；三是不断通过人工智能等技术手段，创造更多撮合交易以外的平台价值。
另一方面，经济学中有个机会成本的概念，有人总结为“放弃掉的鱼，就是你选择熊掌的代价”。很显然，国内的旅游业巨头，无论是机票还是其他碎片化的旅游产品，更多的是满足中国用户出境需求，对于全球其他旅游市场之间的产品，关联度并不高。
这些中国的旅游巨头如果投入大量的人力物力，自主搭建销售网络，对接这些全球市场中关联度不高的产品和资源，不仅与自身发展定位不符，也会变成“选择鱼而放弃熊掌”。毕竟这些投入，如果放在主营业务的拓展上，获得的回报似乎会比这样瞎折腾要更高。
但是在中国旅游业大谈特谈全球化发展的当下，服务中国出境游以外的产品，真的可以完全忽视掉吗？所以，这似乎就成了比客想要崛起的机会所在。
