为什么要谈B2B领域的创业？
B2B是洪泰成都非常关注的领域，在我们的投资组合中占到1/3以上的份额。我们把B2B领域创业分成B2B交易平台和企业服务两个版块，从成立以来我们就在成都和全国范围内搜罗这两个版块的创业项目，看了相当数量的失败案例。我们想先以B2B交易平台版块为例，谈一些自己的理解。
B2B交易平台这个商业模式，在找钢网取得阶段性成功，迈入10亿美金俱乐部以后，成为了资本市场的关注热点。感觉上几乎是一夜之间，做B2B平台的创业公司数量上可能翻了10倍，“找XX网”更是成了B2B 交易平台的标准公司名称。一听这些创业者聊他们的商业模式，诸如"撮合"、"直营 " 、"增值服务"和"供应链金融"等词不绝于耳，仿佛各个领域都能出现下一个找钢网一样。
个人的感觉是，有不少的B2B领域创业者的逻辑是这样：
因为：
某领域传统渠道贸易市场的效率低，存在大量浪费；
通过技术手段或模式创新可以提升该领域传统渠道的效率；
我可以拉一个技术团队，对这个行业有理解/积累；
所以：
我可以在该领域做B2B交易平台创业。
我自己从3年前开始关注B2B领域，在这个概念还远远没有到今天这么火的时候就看过一些企业，也参与投资和管理了一个农业领域的B2B电商公司两年多的时间，在这个行业花过一些心思。我粗浅的认识是，上面说的这套逻辑大幅度的低估了传统供应链渠道的价值以及新模式推广的难度。即使a) + b) +c) 三个条件表面上都成立，最后的结论d) 也有很大的概率不成立。
最近已经见到不少的团队在这上面栽了跟头，因为心疼创业者的生命，所以今天开始写一系列的文章来谈一些看法。虽然完善度很差，但就像我经常对创业团队说的，我时常说的话都有问题，但也许换一个角度想事情，会对一些创业的朋友带来一些新的思路。第一篇我们就和B2C创业进行一个对比，看看到底是什么让B2B创业与众不同。
B2B与B2C的核心区别是用户属性
我们接触的很多团队，停留在"模仿式创业"的层面，看到有某些公司做什么事情成功了，简单研究一下别人的模式，觉得好像自己也可以做，于是就搭一个班子干，至于别人为什么会选择这个路径其实不甚了了，有些时候连最基本的问题都没有问过。真的，这种"情怀"创业就是这么可怕。
硅谷大神经常说，创业成功的最重要条件是找到产品市场的接合点（Product/Market Fit），而市场永远是用户组成的，所以无论是任何商业模式，最根本的问题始终是谁是我们的用户，他们是什么属性？B2B与B2C在用户这个问题上有根本性的不同。
就拿最简单的买水果来讲，试想你作为一个消费者(C)购买水果时，是怎么做决定的？你可能会想，我今天要吃哪种类型的水果(1)，再看看App上或者楼下的水果店上都有哪些品种(2)，比较一下价格(3)，搜搜自己喜欢的水果产地(4)，最多再听听店员/App推荐什么新奇的水果品类(5)，就决策了。而过几天你可能会经过同样的过程，却买了完全不一样品类/品牌/产地的水果。
而相对而言，假如你是一个水果店的老板兼采购 (B)，你在决定要进什么样的水果时，要考虑的东西就很多了，你可能会考虑最近热销的的水果品类(1)，看看隔壁水果店/竞争App上热推的什么产品(2)，收集一下最近自己的客户向你提的要求(3)，找自己的进货渠道问最近什么东西好卖(4)，考虑一下已有的存货水果和新进的产品是否冲突(5)，你可能会思考自己搭配的产品品类，将高毛利和低毛利的产品做组合(6)，你几乎肯定还要找新的渠道/供应商，看有没有合适的新产品(7)，也许还会从渠道那里去刻意淘一些他们主推的性价比高的爆款引流(8)，你可能会考虑一下自己的现金水平，决定自己本次的进货规模(9)，与自己的上下游谈判看是不是有什么进货/帐期上的交易可以做(10)，在与交易对象谈判的过程中，除了上面提到的品类因素和价格因素(11)，你可能还会思考谁与你合作的历史最长(12)，谁给你的帐期最优惠(13)，或者你需要开发谁作为你的新合作伙伴(14)，能不能包圆一些上游(15)，而这些决定又会反过来影响前面的那些决定。
再复杂一点，如果你的身份不是水果店的老板兼采购，而是一个连锁经销商的采购经理，你还有一系列老板决定的经营方针政策、业绩指标、供应商关系等管理指标要考虑，而有的时候这些指标的权重会完全覆盖掉上面的提到的指标。不过，正因为要经历这么多的决策维度，一个B端的流程一旦建立，会追求每一次决策的流程结果相对一致。
两相比较，B端客户决策维度多，达成交易的最低要求高，但流程标准化，输出可靠性高；而C端客户的决策维度少，达成交易的最低要求低，但流程不标准，输出可靠性低。这是B2B和B2C用户属性的核心区别。
用户属性决定产业链结构
为什么传统B2B的销售模式中，从生产端到消费终端一般要经过至少三级代理渠道呢？一个很重要的原因就是因为在上述影响用户决策的维度多，流程长，直接从终端对接终端的交易效率太低，成本太高，所以就在供应链上产生了的很多"客户-供应商"关系链条，把这些因素降维成生意与生意之间的信任关系，虽然流程变长了，但实际决策效率却变高了。【当然，决定产业链的还包括其他的一些影响因素，比如资金的使用效率、物流/信息流的传播效率、价格波动的风险承担等，读者可以自行考虑，对基本结论没有影响】
在B2B流通领域创业，一定要理解传统产业链模式存在的上述价值。如果不理解这些价值，简单的计算某产业链上经过了几层代理，这些代理分别都拿走了多少毛利，想象自己如果把平台都做起来就能为产业链省多少钱，有多么利国利民，就会遇到几乎所有B2B平台都会遇到的尴尬：客户就是不上平台来交易。最后你就会问自己说，为什么找钢网能做起来而我做不起来？
解决客户来源的方法只有一个，就是为这个产业链提供某些原本不存在的价值，有效提升整个产业链的效率，从而替代产业链中某些没有效率的部分。找钢网解决上面问题采用的方法是"免费撮合交易"，取得了可以说是该领域突破性的成果，三年时间做到了上千亿的交易规模。于是好多好多跟风的创业者都纷纷开始在自己选择的领域做"免费撮合交易"，但是却取不到这样的效果了。原因是每个B2B领域的客户在不同的时期都有非常不同的属性，理论上每一个行业的切入点在不同的时期都是不同的。
我们曾经接触过的一位创业者讲过一句很厉害的话，他说在B2B领域创业"不要轻易打扰别人的幸福"，如果你决定去打扰别人的幸福，你就得做好和别人在无规则的自由竞争中胜出的准备，这真的是一件细思极恐的事情。做到这点靠类比思考肯定是不行的，必须深入研究行业，刨析产业链。一种可行的方法，就是对产业链的参与者进行分类分析和研究，搞清楚哪些人在什么市场条件上市有价值，哪些人在什么市场条件下没有价值。如果你要替代掉产业链上的环节，当然是从最没有价值的环节入手，提供给最有话语权的看重价值的其他环节。这一点，可以看一看找钢网的联合创始人饶总是怎么说的：
五年以前，整个钢铁贸易的链条不只是五级，最多达到八、九级，中间商就是一个靠信息差挣钱的。我们将客户分为五级：钢厂（F）、一级代理商（B1，有真实库存），中间商（Z，靠信息不对称赚钱），接下来是服务商（B2，是真实服务于C端用钢企业需求的），最后是终端用钢企业（C）。五年以前，一吨钢从钢厂到终端手里有时候需要倒手八次。钢厂的销售命脉完全掌握在代理商（B1）手中。
钢厂依靠代理商能解决它的渠道问题吗？答案是NO。首先就是代理商（B1）的传统流通链条过于繁杂，信息传递太慢，对信息的收集能力太差，无法支撑厂家需求。B2给终端提供个性化的服务，包括加工、配送、服务等等。所以渠道扁平化的核心环节在哪里？就在B2我们称之为服务商，工厂可以直接到服务商的，在渠道为王的时代，B2就是钢厂渠道扁平化的核心环节，我们的目标是让钢厂直通B2。
找钢网是淘宝+京东模式，我们首先做的是B1和B2之间的撮合，聚焦到大量的采购商。第二是我们的直营，钢厂直销和大型贸易商POP直销平台。我们的目标是将钢厂的运输次数无限趋近于2，即从钢厂到找钢网到B2。我们给钢厂提供了类似于天猫的数据魔方，哪个SKU畅销，哪个滞销都非常清楚。代理商可以通过我们的开放平台直接销售，我们为服务商B2和终端用钢企业提供找钢商城，客户端抢单神器以及移动端平台的服务。
饶总慷慨的分享了找钢网的产业切入逻辑，用一张图表达就是：
认清自己应该服务的对象（B2），从替代没有价值的信息渠道商（Z）环节切入，提供越来越多的服务，逐步重构整个产业链，"让运输次数无线趋近于2"。这套逻辑十分牛逼，其中细节更是值得品味，建议大家深入研究。
但是，就算你有如此程度的行业理解，我认为也仅仅是解决了"我能不能尝试在X领域做B2B创业"这个大问题的一半，在下一期，我们来谈谈这个问题的另外一半。
