随着与转型的经销商的接触逐渐增多，新经销发现目前经销商做B2B，其面对的困难与压力远远要比想象复杂的多。B2B的复杂程度和困难程度，都远超很多经销的能力范围之外，针对转型当中遇到的问题，新经销给想转型做B2B的经销商朋友做一个系统的梳理：
经销商做B2B的形式有很多种，大体上可以分成几种类型：
第一种：物流型
这种类型是目前快消品经销商转型比较主流的方式：本地几个经销商联合建仓，或者一个大商自己建设仓库自己使用的同时，还为本地其他的经销商提供物流服务。
但是从已经采取这种模式做了一段时间的经销商的反馈来看，会出现一些问题：
1、车销改不了访单
很多经销商代理的商品由于本身特性，如火腿肠和酸奶，必须采取车销。另外，在一些低线城市的乡镇市场，如果采取访单形式，业务员的交通工具都是问题。而且，业务员自身抵触，再加上管理考核方式上的调整，对于传统的经销商来说都是不小的挑战。
2、并仓后的成本问题
大型仓库的运营管理困难程度和成本，相较于经销商高出来很多。而且很多经销商所在的地区，很难找到懂WMS的运营人员，需要重新培养，否则效率上不去，成本就很难降下来。这对于想降低成本的经销商来说，最初的想法都很难实现，而且，成本的压力更是让很多合伙人之间的磨合也会出现问题。
3、其他经销商的货进不了仓
这个一般有三个问题，一是竞品，伊利经销商做的仓蒙牛经销商肯定不会进来；二是很多经销商尚持观望态度，怕影响效率，先看看别人进来效果怎么样；三是自建了仓储，再进别人的仓意义不大；四是怕被抄后路，本来大家都在一个地方，明里暗里多多少少都有些竞争关系，万一网点都被人掌握，自己的生意怎么办？
那经销商朋友到底能不能做统仓统配？我觉得是可以的，不过前提是在专业的基础之上。
烟台益商刘总提出的BSB当中，益商是做纯粹的S，即第三方服务方；而经销商做的统仓统配BSB当中，经销商想做BS，既要代理权不变，还要并入其他经销商产品流量，通过降低成本收取服务费；连锁零售店也想做BSB，不过是做SB，在做好自身零售配货同时，还想给其他小店做统仓物流配送。
不论是BS还是SB，我觉得问题都很多。两种形式基本都只能在封闭系统内实现，想要开放成为社会化物流，做统仓统配，BS和SB在逻辑上都有问题，要做，就必须专做S，即专业物流服务商。什么是专业的物流服务商，即这个物流服务商是专注于物流的，而不是自己做着代理，还给人家配着货，这样一方面受到自身商品运营节奏的影响，无法专注于物流，另一方面也很难并仓进来。
简单来说，就是做服务就不要碰交易，做交易就别想着干服务的事。
第二种：加盟型
这种类型的经销商，一般会加盟国内较为知名的撮合平台，成为平台在当地的运营商，把交易由线下转移到线上，通过交易扣点等方式盈利。
目前来看，这种模式遇到的问题会比较多。总的来说，有以下几点：一线品牌不上线、竞争对手不上线、上线价格高、不补贴没有交易流水、交易量上不来、交付困难、运营商盈利能力较差等。
第三种：自建型
自建B2B平台的经销商，一般自己交易规模都比较大，对别人做的平台不放心，希望有自有知识产权的平台，也希望通过自己创业做B2B平台，把生意做的更上一层楼。
这类的经销商一般会遇到两方面的问题：一个是软件方面的问题，一个是运营方面的问题。
软件方面
这类的经销商一般会采取两种方式解决技术问题：一种是用第三方的SaaS软件系统，另一种是自己找第三方软件公司，专门针对自己的生意进行软件的深度开发。但无论采取哪种方式都会遇到比较多的问题:
1、用SaaS软件和微商城的。这类经销商一般都不太舍得在硬件上投入，所以，一般都是找一个比较小的软件商开发尝试一下，这就导致了软件在交互体验上很难做到令人满意，另外在后台兼容性上也很难与现有仓储和ERP系统对接起来，在运营的过程当中会遇到各种问题。
2、自己找人开发的。这类经销商目前面临的最大的问题在于软件投入是一个无底洞，系统的不断迭代开发导致现金持续不断的投入，让很多经销商都倍感压力。
好在目前国内SaaS类的B2B软件技术在不断的迭代过程当中已经渐渐成熟，很多应用场景需求已经能够基本得到满足。
运营层面
在运营方面，自建型 B2B遇到的主要问题在于平台运营、采销商品利润不足，代销商品、畅销品不上线、上线也是没有交易量等。
经销商做 B2B，总结下来的问题，肯定远远不止前面文中的那些，总的来说有以下六点：
1，经销商不具备专业的运营能力，
2，经销商的角色，决定了不可能获得同行业的支持
3，经销商没有全供应链的整合能力
4，经销商在资源获取上，很难获得资本上的支持。
5，经销商不具备大规模技术开发的能力
6，经销商很难吸引到优秀的运营人才。
面对如此多的困难，那经销商要不要做B2B？
新经销认为还是要做的，从趋势上来看，中国的快消品供销渠道线上交易一定会成为未来的主流形式，因为一方面会让整个供应链效率变高，另一方面会让整个供应链的成本降低，整个渠道也会变得越来越透明。目前越来越多的品牌商接受了这种新的分销方式，而且也正在和平台尝试各种创新的玩法。
举个例子，昨天亿滋和零售通合作，通过直播的形式在后者平台推广高洁丝产品，短短半小时便破了17000+人同时在线的记录。1个小时，28000家小店老板同时在线观看直播，活动开始10分钟便售罄了原来60天的商品库存。这样的分销效率，哪个品牌商看着不会眼红？哪个经销商能够有这样的分销效率？
但是经销商不是阿里巴巴，在区域市场内如何做B2B，却要好好探讨一下。面对之前提到的客观存在的问题，经销商要想做好B2B，笔者的建议如下：
1、做服务就不要碰交易，做交易就不要做服务
这个观点在新经销之前的文章不止一次的提到过，B2B本质上是一个服务平台，绝对不是一个销售平台。尤其是在区域市场内，经销商作为一个经营主体，同行之间多少都存在着竞争关系，所以做 B2B 碰商流的思维肯定是不对的。而做服务，最好的方式就是不参与交易，只提供供应链层面的增值服务，如说第三方的物流服务等。
如果觉得做服务不好做，想做自营型B2B，那么这类的B2B有一个问题，必须要做便利店连锁，而且是要控店，所谓的控店并不是类似于雅堂这类的简单翻牌，也不是全时这类的自己开直营店，而是通过紧密加盟的形式，控制小店的供应链，让小店100%从平台进货，并接受平台管理。
只有这样，自营B2B的业务模式才能够成立。
2，利用好 B2B平台做好商流，一样也可以做大做强
B2B来了，并不一定会把经销商干死。事实上B2B 和经销商，是伴生关系，是鱼水关系，服务型 B2B，要服务好货主。品牌商和零售通签约，并不代表所有终端全部实现自己供货，还是需要各地的TP商来提供服务；而自营型 B2B，其最终还是需要走向日本7-11形式的紧密加盟模式，而在没有形成一定的规模之前，B2B平台不可能完全实现和品牌商合作，还是需要经销商来实现供货的。
而且以现有的市场结构来看，B2B完全实现对现有供销渠道存量的渗透还是需要一定的时间的。在这个时间窗口内，品牌商还是需要经销商在本地做好精益化的市场运营。
3，自建不如投资，让专业的人干专业的事
很多市场，其实现阶段并不适合启动B2B，但是很多经销商又怕错过这波浪潮，最好的办法就是直接投资，找到合适的团队，参股比控股更靠谱。
经销商在本地市场，还是有自己独特的核心价值的，但是经销商要清晰的认识到一个问题，所谓的核心价值，不是仓储物流，也不是装卸工或者是垫付资金，而是靠自己专业的运营能力和良好的客情关系，帮助品牌商在本地快速的打开市场，做大销量，只有这样，才不会在互联网时代被淘汰掉。
还是那句话，不是互联网干掉了经销商，而是高效率一定会替代低效率。
