吕月梅认为，产业升级的目标有两个：一是终端客户所获得产品和服务更多更好更精准；一是零售及零售往前的所有环节提升效率。终极目标是整个链条实现数据驱动、智能驱动，后端服务零售前端，后端帮助前端，用尽一切力量来服务好终端客户。
1、面向制造业或面向商业的垂直。
B2B垂直B2B可以分为两个方向，即上游和下游。生产商或商业零售商可以与上游的供应商之间的形成供货关系，比如Dell电脑公司与上游的芯片和主板制造商就是通过这种方式进行合作。生产商与下游的经销商可以形成销货关系，比如Cisco与其分销商之间进行的交易。
2、面向中间交易市场的B2B。
这种交易模式是水平B2B，它是将各个行业中相近的交易过程集中到一个场所，为企业的采购方和供应方提供了一个交易的机会。 B2B只是企业实现电子商务的一个开始，它的应用将会得到不断发展和完善，并适应所有行业的企业的需要。
企业要实现完善的B2B需要许多系统共同的支持，比如制造企业需要有财务系统、企业资源计划ERP系统、供应链管理SCM系统、客户关系管理CRM系统等，并且这些系统能有机地整合在一起实现信息共享、业务流程的完全自动化。B2B电子商务模式按市场战略的不同又可以分为3种类型，即卖方控制型、买方控制型以及中介控制型。
B2B电商平台是最容易实现的路径之一，因为流通是整个链条上最容易突破的环节。它涉及到多级经销体系、多级批发市场、干线到落地配的仓配体系、以及海量的供需信息。
经过三年的跑马圈地，巨头已经开始进入，简单地做好B2B交易平台，仅仅发挥渠道价值，已经不够了，要在上下游做工作，建立自己的行业壁垒。能够通过独特的办法抓住终端渠道甚至终端客户，或者获得更多终端数据，或者打造自有优质品牌的公司，才能建立长期的护城河。
另外，吕月梅表示，B2B电商要想做的更持久，需要注意四点：
第一，想要延伸线下，行动要准要快。
第二，勿要忽略上游品牌有毋庸置疑的行业影响力，要仔细研究他们的商业模式，同时要找准痛点，与他们共生，一起构建新流通生态，才是良方。
第三，现有B2B平台，除了巨头和品牌的关系需要处理好，面对多级传统经销商也一样需要斗智斗勇。B2B电商平台需要长期对下游门店和品牌厂商创造真实价值。
第四，远离C端巨头的领域，以及上游品牌成熟的领域。
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1.过去三年，源码一直深耕B2B赛道，持续研究和投资。在我们内部，B2B还有个更大的名字，叫产业互联网，也叫传统产业的升级，包括：互联网化和智能化。如何定义产业，是指一切实物商品和服务从生产、流通到零售的全过程，涵盖所有的垂直行业。
纵向看，不同垂直行业包括，快消、药品、服装、工业品、家装、汽配等等。横向看，大致分为几个环节，原材料采集/生产 – 流通 – 产品生产– 流通 – 零售。
所以会看到，产业囊括了市场经济下的大部分行业。画两个坐标轴，可以把几乎所有行业的任一个环节都放进去，组成一张大地图。哪些没有在里面，大概就是完全基于互联网的的少数行业了，比如社交、在线广告、内容媒体等。
互联网把线上C端的机会做得差不多了，BAT和新巨头们也牢牢地把控着各个C端流量入口。
长期看，广袤的线下产业，从厂到零售终端将是创投的沃土。产业互联网，旨在帮助不同垂直行业进行升级演进，切入点可能在不同环节，路径也多种多样。B2B是其中一种路径。
2.如何建立持久的护城河
在这张大地图上，源码已经做了不少投资实践，有2C品类，也有2B品类。2C的大品类比较多，衣食住行，每个领域都很大，仅仅“食”就能分出不少细分品类，比如餐饮、生鲜、快消品、酒水等。
2C领域，易久批是典型代表，他们以酒水饮料为主，已经完成了阶段性的规模目标，下一阶段在继续做大规模的同时，也在深度影响上下游。掌上快销，专注于2-6线城市的快消品领域，他们远离连锁率和电商占比双高的一线城市，为相对分散的、远离优质供应链的便利店小商超供货，增长非常快。
2B领域，包括了工厂要采购的一切产品，大宗商品、原材料、零部件、MRO、机械设备、电子元器件等。锐锢商城，从五金机电切入MRO市场，整合上游优质厂家，服务终端渠道。百布，通过金融撬动上游坯布，极大提升了上游的产能利用率，直供终端，提升流通效率。
同为B2B的自营模式的公司，但每家打法都不一样，因为行业特性不一样，也磨砺出了各自的竞争力，也都完成了各自的第一阶段的快速增长和对上下游的深度探索，已经和正在建立真正持久的护城河。
3.用大目标来倒推发展路径
产业地图非常大，我们持续观察研究，得出的大投资逻辑是：用大目标来倒推发展路径。产业升级的目标有两个：一是终端客户所获得产品和服务更多更好更精准；一是零售及零售往前的所有环节提升效率。
终极目标是整个链条实现数据驱动、智能驱动，后端服务零售前端，后端帮助前端，用尽一切力量来服务好终端客户。
B2B电商平台是最容易实现的路径之一，因为流通是整个链条上最容易突破的环节。它涉及到多级经销体系、多级批发市场、干线到落地配的仓配体系、以及海量的供需信息。
仔细看线下，流通的层级也在急剧减少，批发市场在消失，市场在变得透明，甚至政策也在推动流通公司的整合。
这种变化，体现了一个大趋势——流通需要更加高效地去服务终端市场。货品的各级流转需要统仓统配来提高利用率和时效，供需信息需要不断优化匹配。B2B电商平台，从交易直接切入流通环节，迅速地实现线上化和规模化，加剧了线下流通的整合与提效。
经过三年的跑马圈地，巨头已经开始进入，简单地做好B2B交易平台，仅仅发挥渠道价值，已经不够了，要在上下游做工作，建立自己的行业壁垒。
能够通过独特的办法抓住终端渠道甚至终端客户，或者获得更多终端数据，或者打造自有优质品牌的公司，才能建立长期的护城河。
4.B端都要立足长远，要有持续造血的能力
在2C品类里面，尤其是快消品领域，创业公司普遍面临京东、阿里的威胁。威胁来自两方面，一是C端零售线上化率不断提升，线下门店占比不断受侵蚀；二是他们也杀到线下供应链，在B2B上做纵深。
从长期看，巨头们的目标一定是把全品类的线上化率不断提升，短期不能提升的线下部分，就用供应链、支付、线上流量来做赋能与融合。
这种赋能看起来非常有杀伤力，几乎要横扫整个战场。但作为创业公司，应该振奋并看到，线下B端链条的渗透和改造一定是缓慢而长期的工程，是个苦活累活，不一定适合电商巨头来干，反而适合小米加步枪、持续耕耘的创业公司来干。
B2B公司想向下延伸到线下门店，无论是新创连锁也好，还是现有门店赋能增效也好，将长期面临巨头的竞争，如果要做这一环，行动要准要快。
5.在很多垂直行业，上游品牌有毋庸置疑的行业影响力，他们如何部署渠道，如何谋划电商化，他们与现有经销体系、批发市场和终端零售的关系，他们与零售终端的连接，他们之间如何竞争，都值得研究。
在强品牌的垂直行业，目前已有的B2B，都还没有做到取代一批的角色，几乎还没有和品牌做好对接。找准痛点，与他们共生，一起构建新流通生态，才是良方。
现有B2B平台，除了巨头和品牌的关系需要处理好，面对多级传统经销商也一样需要斗智斗勇。传统的二三四级经销商，创造价值较小，容易被替代，他们也闹得最欢，往往想办法联合起来，更甚的是去品牌厂商和下游门店两头说坏话，散步谣言，企图抵制扼杀B2B平台。
建议破局的办法是不要正面迎战联合抵制攻击，低调示弱，找到突破点，团结那些仍然有品类价值的经销商，或者看生态里是否有合作转化的机会。长期是对下游门店和品牌厂商创造真实价值。
最后，想强调的是，B端领域的机会，都不会太快，都要立足长远，牌局要看得足够长，最好要有造血的能力，也不用担心慢了就被别人抢走了机会，反而是深耕的慢公司有机会。
