2017年10月13日国家纲领性文件《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》发布，我国供应链发展迎来了春天。《指导意见》不仅给予了供应链领域实践者们极大的鼓舞，也明确了我国供应链创新与应用的六大任务，其中第三大任务是要提高流通现代化水平。
长期以来，中国流通行业存在着“散、乱、穷、小”的现象。以传统消费品领域为例，目前我国的品牌商超过10万个，分销商不低于50万家，经销商不低于500万家。在传统的“品牌商-代理商-商店-消费者”流通模式下，每家公司都要打造自己经销商和分销商体系，不仅品牌充分过剩、供过于求，重复投资严重，且各个环节间还容易形成信息隔阂。
在快消品流通领域，类似于中商惠民、阿里零售通、京东新通路这样的B2B平台成为行业新势力，仅2017年就有80多个新品牌出现。而一些供应链公司，借助其仓配体系、管理技术以及分销体量等基础，也在推动流通体系变革，从经营业绩来看后劲不小。
深圳怡亚通是一家从供应链公司转型升级做B2B业务的典型企业。它已覆盖300多个城市，向上游已链接2000多个快消品品牌方，向下则触达百万家商超门店，最终将形成联通商流、物流、资金流、信息流的供应链生态圈。据怡亚通年度业绩快报体现，其通过上述业务转型，使2017年度总营收达到686亿元，同比增长17.72%，其中净利润上涨14.65%。
深圳市怡亚通供应链股份有限公司董事长周国辉在公开场合曾表示，只有供应链变革才能改变中国流通行业“散、乱、穷、小”的局面。
而怡亚通所谓的“O2O供应链商业生态圈”，可以分为三步来看。第一步，怡亚通是建立全国分销网络，以供应链优势为卖点，向发起联采需求或分销需求的一方提供相关服务，并从中赚取服务费收益。
但关键在于第二步，即“整合连锁加盟体系”，怡亚通计划开始建立终端网络，开拓产业链金融以及营销等新的盈利渠道，逐渐走向轻资产、强链接的运营模式，同时为终端门店赋能，帮助其提高销量，促成线上线下一体化。
按照怡亚通的设想，它迈出第三步后会成为一个可以多方链接的生态圈，为与快消品相关环节提供选品、采购、物流、仓储、运营、营销、金融等业务的打包、定制服务。怡亚通将其称为“供应云”。
不难看出，第二步是怡亚通形成商业闭环的关键点。近期引起业界关注的雅堂小超，其模式与怡亚通便有相似之处，即整合终端网络，从中发掘盈利模式。但雅棠小超是举5亿资金补贴夫妻老婆店，迅速切分市场之后以门店数据为卖点，延伸出供应链金融、会员社群、自有品牌等一系列商业化运作。有观点认为，这或许是一场零售业的“庞氏骗局”。那么，怡亚通能否借助商品供应链以及网络优势，在模式跑通后实现盈利？
怡亚通相关负责人对此表示，模式相似在所难免，但怡亚通不会成为下一个泡沫。他分享了一组数据，即怡亚通“380平台”已成为中国最大的流通快消分销服务平台，它覆盖了300个城市，触达近200万个夫妻老婆店，2017年总营收达到686亿，其中深度380快消品业务业务较上年同期有大幅增长。
“传统快消品流通业有散、乱、穷、小的显著特点，这是怡亚通整合发展的重要前提，现有的业务基础，让怡亚通通过上述步骤在2020年实现业务规模突破2000亿元。”怡亚通董事长周国辉说。
2010年左右，周国辉提出了“380计划”，即在380个中国1-6线城市建设380个由厂商到卖场、终端零售店的深度分销平台。该平台可以实现商务、物流、结算以及线上销售等功能，略过多级分销体系，形成直供体系。“怡亚通就是一个没有大型卖场的沃尔玛，品牌商需要推广什么商品，我就为它提供买家；各个零售终端需要什么货品，我就配送给它。”周国辉曾对媒体解释称。
周国辉起初以IT作为主营品类，但后来发现这类商品价格波动太大，淡旺季特征明显，操作难度大，利润微薄。后来，怡亚通逐步聚焦到母婴、日化、食品、酒饮、家电等五大行业，并逐步摸索出三个品牌合作标准。
其一是品类毛利率稳定，且品牌拥有较完善的价格体系。其二是品牌需强化管理规划，怡亚通通常选取每个品类排名前三的头部企业。例如宝洁、联合利华、雀巢、中粮等2000个国内外知名品牌。据怡亚通统计，全中国每卖出四罐美素佳儿奶粉，其中一罐即是由怡亚通分销。其三是品牌方具有一定的分销网络，便于怡亚通在此基础上实现精细化运作，降低物流成本。
据了解，怡亚通在上海洋山、上海金桥、深圳、长沙、重庆、大连等地均设有供应链基地，全国可控仓储面积超过250万平方米，加上近30000名B2B服务人员，基本可以在全国范围内实现快消品的规模化、低成本分销。
举例来说，某奶粉品牌在东莞的专业渠道有数百家门店，分布在茶山、寮步、长安几十个乡镇。此前如要配送两箱奶粉到终端门店，配送成本几乎等于商品毛利。因此该品牌通过外包形式配送，但商品有效覆盖率不到当地零售市场的50%。后由怡亚通介入服务后，怡亚通经过计算发现需要整合其他三个产品同步配送才能保证盈利，它将7个快消品品牌整合配送，最终使原成本下降90%。并协助该品牌奶粉在一年内将有效覆盖率提升到70%。
同时，怡亚通通过触达终端门店，整合出联采规模，使零售商降低采购过程中所需的人力、物流、资金成本。例如沃尔玛、家乐福、华润万佳、大润发、永辉、人人乐等超市，天猫、京东等电商平台的日化频道，其供货体系中有不少品类即是由怡亚通负责服务。
但是，怡亚通并非通过向上下游赚取销售额扣点盈利，用周国辉的话来说，“那是传统经销模式的盈利方式。我们是赚取服务费，谁是这一轮商品流通的发起者，它就是怡亚通的服务主体，价格体系完全由该主体决定。经过双方协商，由发起者向怡亚通支付一定费用。”笔者了解到，怡亚通的分销体系已成为不少快消品品牌商推广新品的重要渠道。
有供应链体系及B2B业务为基础，怡亚通也开始联合夫妻老婆店，发力连锁加盟模式。按照怡亚通官方定义，“这是集连锁加盟、产品采购、品牌服务、营销支持、增值服务等功能于一体的新零售综合服务平台，通过整合优质的零售连锁企业，共同建立中国最大的全新B2B2C/O2O连锁加盟品牌联合体。”
怡亚通的整合对象大体上可分为两类。其一是面向门店数达到300家以上的区域零售品牌，通过联盟、持股、扣点合作等方式进驻其现有门店网络。据悉，怡亚通通常会在每个区域选取一到两家具备实体零售运营经验的“地头蛇”，并将其发展为怡亚通合伙人。目前在广东、湖南、辽宁、重庆等地，已有超过8000家加盟店。合作方式是由双方共同出资，怡亚通占比60%，由合作方保留经营权。
其二是针对百万级夫妻老婆店，由怡亚通提供门店改造、供应链支持、运营指导等服务，实现翻牌改造。但加盟店需满足三个条件，其一是将ERP等系统与怡亚通体系打通，帮助传统门店提升统一信息化管理水平；其二是统一门头，从而形成连锁加盟品牌影响力；其三是在门店中统一悬挂电子屏，逐渐形成终端营销网络。
在线上板块，怡亚通则帮助零售门店开辟“星链”互联网平台，使夫妻老婆店实现“云仓储”，从而衍生出O2O业务。简单来说，怡亚通在重点城市建设仓储供应链基地，并开辟星链云店接入40万个SKU。消费者在接入星链云店的夫妻老婆店下单后，店主即可获得销售扣点。这样一来，夫妻老婆店即成为星链云店的引流入口及分销体系，而星链体系则为夫妻老婆店提供“一件代发”服务，其中商品配送由顺丰、四通一达等第三方物流支持。
当接入怡亚通的夫妻老婆店达到一定规模，怡亚通便计划通过产业链金融及营销服务等板块实现盈利。
在营销板块中，来自于380个城市的消费大数据以及分销体系分别代表了怡亚通的软硬件实力。以选品为例，怡亚通能够通过实时数据反馈，帮助零售终端选取适销对路的商品。在怡亚通深圳供应链基地可以看到，其电子大屏中可以根据广东、云南、贵州、湖南、湖北等29个省份调取当日各品类销售量。
在硬件方面，怡亚通在每个翻牌夫妻老婆店中设置终端传媒，目前渗透超1.5万家门店，安装超3万视频终端。品牌商可根据推广需求投放广告。屏幕上播放的营销商品，也会在该门店上架销售，从而促成消费者就近购买。“我们有中国最大的促销管理人员库，其中长促15万人，短促115万人次。加上600多家官方校园合作资源，最终形成怡亚通的营销优势。”怡亚通相关负责人表示。
在传统企业的运作模式中，产供销一条龙是一大特色。零售商喜欢讲大而全，肥水不留外人田等理念。但实际上这存在管理成本高，面对市场环境变化调整速度慢等弊病。
2017年，怡亚通提出“新流通”这一极具前瞻性的理念，就是要帮助流通业打通产业链全链条，帮品牌商直供终端，实现流通扁平化，让社区商店有更丰富的商品，实现一站式购物社区化，促进流通中的各个环节全面融合、资源共享化，从而全面满足和提升全民消费需求和购物体验。
那么，什么是扁平化、社区化、共享化？
第一，扁平化。怡亚通以“供应链+互联网”的思维、模式，将品牌商、经销/代理商、小微零售终端和末端消费者进行“扁平化”连接。在传统流通模式中，品牌商和消费者中间有多个环节，包括经销/代理商、批发中心、零售终端/电商平台。怡亚通通过整合150万末端小微零售终端，解决规模与成本问题、本地生态壁垒问题，让品牌商不仅能通过大型电商平台、大型零售终端连接末端消费者，还能通过直连大量社区零售商店连接末端消费者，减少了大量中间环节。如此，品牌与终端商店及消费者互联互通，横亘在上下游之间的信息壁垒和资源壁垒也被打破了。
第二，共享化。互联互通的结构关系决定了新流通一定是资源共享、共融共生的新产业链关系网，品牌商、O2O商店、平台商、流量提供商及客户共享成果的同时，在以消费主导供给侧改革的时代大潮下，市场需求的大数据也将得到共享。
第三，社区化。任何社区商店都能得到品牌支持，有了更大的商品选择权和与品牌商对话的机会，数以百万计的社区零售商店做大做强指日可待，这将形成零售业坚实有力的中坚。
“通过扁平化使得我们品牌商中间的环节供应商和消费者有效连接，减少中间流通不必要浪费，提高流通效率降低成本。通过社区化把自己的社区商店组织起来创造自己的节日，推动整个社区化商店的发展，再通过共享化运用共享经济的理论使得所有的品牌各种环节、各种供应商一起共享资源、互联互通。”深圳市怡亚通供应链股份有限公司品牌服务平台总裁温晓林在接受万联网记者采访时说，新流通使得品牌商、经销商、零售商、消费者完美结合，使得品牌商高效覆盖终端，并且快速掌握消费者需求。在新流通模式下消费者信息直接反馈到品牌商，使得品牌商提供更好地消费者体验和产品，使得经销商体系快速整合，实现资源共享提升整合效益。O2O新流通使得消费者有更好的体验，随时建立互联互通，反馈与需求。
但从目前来看，快消品公司依然有半数以上是通过传统通路销售，且占据总销售的60%以上。也就是说，类似于怡亚通这样的快消品B2B平台想要改变传统经销模式，或许还有5到10年的路要走。
在此之前，怡亚通必然要经历运营阶段升级以及行业洗牌。首先，怡亚通实质上是借助互联网手段对供应模式进行整合升级，就像是互联网时代中的麦德龙。它前期依靠解决供应链上下游信息不对称的痛点聚合了大量资源，称之为“信息阶段”，但后期一定是专注于“多、快、好、省”的核心痛点，需要物流、仓储等一系列资源配置，才能长期留住用户，也就是“服务阶段”。
其次，快消品B2B行业中的洗牌，在规模上与井喷式增长的企业数量有关，而激烈程则和逐渐成熟的各方模式相关。目前来看，快消品B2B行业内比较认可的模式大体上可分为四种，一是几乎完全依靠资本入市，以求快速获得规模与影响力优势；二是实体零售业态切入B2B快消品领域，优势在于较为成熟的运营团队和实体零售经验；三是原本被B2B视作服务对象的本土便利店，在门店数达到一定规模之后也会来做B2B的生意；最后则是具备资源优势的怡亚通等供应链企业，希望乘着B2B的东风完成自我颠覆。
而怡亚通的“新流通”实践以供应链服务出发，以B2B2C/O2O的供应链协同平台为基础构建供应链商业生态圈。连接、整合、共享、智慧化是怡亚通“新流通”供应链协同平台与供应链商业生态圈运作的基础，而创新是怡亚通的灵魂。当年，怡亚通的模式极少人看得懂，上市的时候找不到恰当的行业分类；当越来越多的人看懂了怡亚通的传统供应链服务模式（广度模式），怡亚通却已经在探索实践国内深度分销模式；怡亚通还不止步于分销，它还构建B2B2C+O2O的流通生态圈......对于新流通的未来展望，周国辉曾表现出了一如既往的信心：“跟着别人成功的模式走，每一步都有可能是陷阱，只有使自己与众不同才有机会成功。”我们也坚信，有这些不断追求创新与实践的企业，新政中“中国成为全球供应链创新与应用的重要中心”的发展目标指日可待。
