《矛盾论》告诉我们，凡事都要把握事情的主要矛盾，而不是关注次要矛盾。
关于竞争性质的思考，把握战略节奏，构建强势竞争；
关于营销策略的思考，让我们快速弄清所处位置，界定目标，明确方法；
关于自营品牌的思考，共同探讨如何渠道变现，构建利润核心；
关于数据驱动的思考，less is more，尝试领会哲学思想的知行合一；
本文将就以上四个部分，头脑风暴，延伸思考。
客户在帮你的竞争，才是强势竞争。
相信很多工业品电商从业者面对竞争的问题时都会碰到同样的困惑：
不知道—我没有竞争，我是个全新的，不知道跟谁竞争；
不清楚—竞争太多，分不清楚要跟谁竞争；
作为工业品电商从业者，从行业角度看，我们面临的竞争主要分成三类：
1.传统线下交易—品牌渠道商，线下整合分销商
这是工业品生意主要渠道，也将是工业品电商获取市场份额主要来源；
2.其他线上模式—不一样的类型，同样从事工业品电商化交易
如阿里1688，中石化易派客等，不同的模式存在肯定是有它的原因。那么无论是直营还是撮合模式抑或其他创新模式，只有成为工业品线上模式的代表，成为主流模式，才能成为资源聚积的核心。
3.同类模式对手
模式一摸一样，典型意义的竞争对手。
三类竞争界定好之后，我们对竞争性质进行分析：
1.传统线下交易—生意来源之争
通过模式创新，互联网化，使得效率更高；
2.其他线上模式—主流模式之争
基于互联网，各种模式创新各有特点优势，如果做细分，市场就做小了，首先要成为工业品电商交易的主流模式，保持先进性；
3.同类模式对手—直接竞争威胁
竞争合作战略，从竞争角度看，需要甩开竞争对手，不能靠得太近，拉开距离；从合作角度看，这是蓝海市场，需要很多同类竞争把市场需求共同放大。
作者评：在保证客户体验的基础上，通过效率提升，从传统线下交易的对手那里获得更多市场份额；保持模式先进性，坚持专业工业品自营电商为主流模式；与同类模式对手共同推进工业品电商采购市场份额占比增大，保持“安全距离”，市场规模领先。推进客户“用脚投票”，构建强势竞争。
营销策略的核心是弄清你所处的位置，界定你的目标，明确你采取的行动。
给大家推荐一个简单易行的营销策略选择方法-安索夫矩阵。从产品和市场两个维度，以2X2的矩阵分成四种不同的成长策略以供选择。
参见下图：
1.市场渗透策略-相同品类相同市场：
首先考虑在现有市场上，现有的品类是否还能得到更多的市场份额；
2.品类延伸策略-不同品类相同市场：
考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益新品类；
3.市场开发策略-相同品类不同市场：
考虑是否能为其现有产品开发一些新市场；
4.多元化经营策略-不同品类不同市场：
考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。
作者评：100个思维模型能够解决90%问题，专注核心，找到方法。对于工业品电商，市场渗透策略及品类延伸策略是通过安索夫矩阵分析后的两个优选项，这里不做详细赘述。近期特别喜欢用方法论去分析问题，安索夫矩阵也是其中之一。营销策略变化多样，但绕不开产品和市场这两个维度，越是复杂的事情越是可以用简单的方法去化解，往往会得到意想不到的效果。
自有品牌往往被零售商看做与竞争对手拉开差异性，并获得更多利润的项目。根据《尼尔森全球自有品牌报告》，自有品牌在中国的市场占有率仅有1.3%，远低于发达市场的15%以上，这说明自有品牌还有巨大的商业潜力未被挖掘。
自有品牌（Private Brand），是流通企业向后一体化战略的一种具体表现形式。通常是流通企业在对客户需求信息进行充分了解和把握基础上，选择合适生产企业委托生产，遵循流通企业开发设计品控要求，并使用流通企业自有商标并销售。
自有品牌策略是工业品电商的理想型 （高毛利润）重要组成部分，这不是一个创新的盈利点，在to C（如沃尔玛的惠宜品牌等），to B（固安捷的Westward品牌等）已经大量验证可行性。自有品牌以其更贴近客户需求，更低价格，更高的利润，在工业品电商行业值得重视和探讨。
归纳自有品牌的优势有如下4点：
1.没有经销商，大大降低渠道成本；
2.平台销售，营销费用低；
3.品牌延伸策略，形成无形资产优势的良性循环；
4.应对市场变化，拥有更大主动权；
在Grainger，Monotaro，Fastenal等工业品电商国际对标公司的财报中，经常看到“Private Label” “Private Brand” 这样的字眼，他们往往和“Higher Margin” “Unique competitive advantage”关联。以固安捷为例，固安捷的自有品牌包括DAYTON®，SPEEDAIRE®, AIR HANDLER®, TOUGH GUY®, WESTWARD®, CONDOR® andLUMAPRO® 。2017年固安捷全球销售额约104亿美元，其中销售额占比22%由其自有品牌贡献所得，利润占比达到40%。这一点对于工业品电商企业来说具有不可抗拒的吸引力。
作者评：在适当时候，实施自有品牌战略使得工业品电商企业不仅仅是厂家的代理人，同样也成为客户的代理人，在工业品市场经营活动中扮演更加积极的角色。
德鲁克说过：管理就是两件事，降低成本，提高效率。
最近一二十年来所有的创新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有关。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能够生存发展。如果这两点都达不到，所有的创新都没有意义。
作为工业品电商从业者，降本，增效同样也是供应链管理提升的目的，那么数据驱动则构成了坚实基础。
关于数据驱动，我们从精准营销以及反向供应链进行延展思考，一起了解他的重要性。
精准营销-只供你所需
上面这张图，可能大部分人都没见过，这是一张便利店的收银机面板布局。只要是日系的便利店，用的都是这种布局。和国内常见收银机最不同的部分，是一大排男女12~56的数字键，这部分便利店系统称之为【客层键】。收银员必须要靠人眼识别顾客的男女年龄，再按下这些【客层键】，以便来为顾客打上标签。
后续在进行购买分析的时候，这些客层信息就会成为一个重要字段，专门来归纳过去和推算未来的不同顾客需求。比如低度白酒对女性消费者的吸引力，中午都是19~35岁的男女来买饭，下午买关东煮的都是12~18岁的小朋友这些，都是通过这个【客层键】做出来的。 （信息来自知乎汪惟分享）
而线上的零售，是先天带有这种数据优势的，而且更甚。
那么作为工业品电商，当我们尝试为客户贴上【标签】的时候，我们可以获得更多。
作者评：less is more。哪怕你有一千种扳手供选择，客户真正需要的也只是其中一种。十种客户可能需要的扳手，混在一千种扳手里，也不如客户真正需要的那一种。因为筛选，需要成本。这就是多的问题，选择多了，时间没多。通过数据驱动，把握客户核心需求，去掉不必要的繁杂，少的是干扰，多的是适配。
2.反向供应链-摆脱零和博弈
传统的供应链管理，其聚焦方向大都是正向的，以“我”为中心来展开。供应商管理、从采购生产到销售各环节的协同、物流信息流资金流等的整合，等等。然而，大部分工业品电商企业更多时候是扮演“别人”的供应链里的一环，是被管理的角色。
弱势者，受制于人，有限的渠道利润被压榨，且被厂家/品牌商抛弃是每天都可能会发生的风险。而反向供应链的诉求在于摆脱零和博弈，实现共赢的局面；不是以抢占或挤压，而是以构建共赢态势，相互成就来实现自己的主导权。 厂家/品牌商有品牌力，也有渠道力；而传统渠道商只承担资金、仓储、配送职能，但缺少终端数据反馈。而工业品电商以数据驱动，给上游厂商提供高效快速低成本的销售平台、客户数据抓取平台，库存周转更快，品类更新更快，整个供应链成本更低；给客户提供最快最优惠最便捷的购买方式。客户用脚投票选择工业品电商完成 数据赋能，厂商自愿为服务付费。
完结
在飞机上，在高铁上，历时三个月，星星点点，积少成多，侥幸没有跳票，工业品电商从业手记共八篇，至此完结。先说声抱歉，初次尝试自媒体，码字不够高效，多多见谅！
有一句老话：书上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
在写系列文章期间，互联网也在快速的发展，新零售的“人 货 场”开始显现威力。卖速食水饺被饿了么抢了生意，饿了么被共享单车挤压了，美团打车，滴滴外卖，典型的我消灭你，但与你无关。腾讯系，阿里系数百亿美元加速新零售布局，跨界打击，降维打击的特征非常明显。我们所理解的是美团外卖，其实他和配送有关系，他和电商有关系，他和O2O有关系，你很难再把他只当做传统的配送方式，他也是共享方式，O2O方式，生活方式，购物方式，餐饮方式，出行方式，现在我们看这类业务模型要有系统思维，或者我们称之为新物种思维。
回到工业品电商，相对于传统渠道的头部效应，互联网的长尾效应，工业品零售的商业生态或许也将进入一个新的周期或者一个新的趋势。以前对长尾只计算价格、对品质难以把控的过程，开始走上了很好的产品和服务，借由互联网平台降维之后，成本降低了，仍然让买卖双方能够获益的一种新的形态和形式。这样，更多人获得了更好的产品和更高品质的服务。以后有机会单独写一篇文章对工业品的新零售思维进行阐述。
当然，万变不离其宗，最后不变的是商业规律本质：你创造价值，获取收益；收益是波浪曲线，但价值一定是这条波浪曲线的基准线，是恒定的。
凡事过往，皆为序章；不忘初心，与工业品电商行业，与诸位从业者，继续践行！
