本文为云鸟科技创始人兼CEO韩毅先生于2018年4月14日在「鲍跃忠新零售论坛」就「快消企业如何有效提升物流效率」进行的主题分享。
物流是快消品行业非常重要的周边领域。改变物流效率对提升行业效率、降低行业成本将产生非常重要的影响。
特别在目前行业变革的关键时期，如何有效改变行业物流效率，非常重要与迫切。
以下为其演讲原文（未经审阅）：
感谢鲍总的邀请，今日有机会向大家分享。
我分享的主题是关于城市配送，特别是快消品配送方面的一些看法和心得，也希望各位朋友指教。
我们对商流不是特别了解，我觉得在群里可能很多朋友都是搞商流的，无论是零售角度，还是流通角度，还是生产制造角度，或者可能也包括一些物流的供应链管理公司，大家对商流方面都会比我更理解，那么我今天晚上的分享更多是从物流的角度来看效率。
从物流角度来说，我们比较熟悉的从仓送到门店，是我们的主配送段。一般是大B到小B，送到前面的零售店、服务网点或者是配送网点，发货的位置一般是来自于郊区的仓库。
所以云鸟是不做仓的，仓是由客户自己去做，或者是由三方合作伙伴去做，我们就只是聚焦配送上。
我分享的主题关系到新零售，包括城市配送快消方面产生的物流和配送费用。首先，我会把仓这一环节排除，因为不是我们的专业。仓的选址、仓的代运营、仓的管理等等做仓的这些都不太是我们的强项。
但不可否认的一点是，仓在物流成本中占比很大。很多朋友会说，整个的货值中可能有两个点或者三个点，都会耗到仓上。
今天，我们的角色可能是零售商，可能是流通商，可能是制造商，也有可能是帮这些公司做三方托管的整体物流解决方案提供商。假设，我们的仓库位置大差不差，不是最好的也不是最差的，通常情况下那么应该是有一个在城市郊区的仓库。那么，前端不管是不是你自己的门面，抑或前端的收货方是你的客户，都会产生这一段的城市配送。
先说一下城配费用。目前，基于云鸟了解到的市场情况，城配成本应是和前端零售的形态、店面的形态有很大关系，所以这里只能给大家一个平均概念。
举几个比较典型的例子，第一种是传统的大卖场。大卖场每次的订单量比较大，所以同城的物流成本平均一般会占到货值的1到1.5个点左右。而这时候因为它的单体的店面积比较大，比如说很多都在1万平方米以上，成本一般会在1到1.5之间。一千平方米左右的店，一般的经验值可能会在3.5到4或4.5之间。
另外一种就是便利店，它的面积会缩小到100到200平方米，当然也包括一些夫妻老婆店。一般情况下，便利店的城配方面的费用成本会上升到6到8个点之间。新型的一些店，比如类似今天的无人货架，大家知道无人货架已经放到办公室或者是社区里了，一般的费用成本会占到货值的15~16%了。
城市配送的费用极大程度上取决于前端的分散度。如果前端很分散，物流成本必定会快速上升。因为，当你的店面非常接近社区和消费者时，说明消费者很懒，他只要是移动很短的距离就能获取到商品。
消费者「懒」，那更多的环节其实都转移到物流了，这样物流的配送半径就变得非常长。同时，每票的效率肯定会下降，每个公斤的效率也会下降，毫无疑问，最终成本自然要上升，这是整体的大规律。
现在的趋势是，前端的店面会越来越小，老百姓只会越来越「懒」。老百姓的「懒」如果不可逆的话，老百姓会变本加厉地变「懒」，那么永远没有人能预知到最后用户究竟「懒」到什么程度。所以随着趋势的变化，城市配送的物流成本（不包括仓）所占整个货物商品价值的比重会越来越高。
这样的大背景和大趋势下，我们只能想办法降低成本，提高效能。
那么，物流成本的效能从哪拿出来呢？
我觉得这涉及到城配的各个环节，就像从干毛巾里挤出水，那究竟哪些地方能够把这水挤出来？接下来，我会从两方面进行介绍。
如果你的毛利很低，没有太大的物流空间的话，可能就会偏向于拼命地节约成本，那么你就会牺牲客户的物流体验。对企业而言，本身物流就是企业的差异化工具。而企业可控的差异化工具原本就很有限，除了SKU、场地、流量和定价之外，物流体验也是不能被忽视的。
另外，前端的客户无论是自己的门店，还是你的客户的零售门店，相对而言价格不敏感，它更在乎的是及时补货，或者是服务的及时性。所以，这时候对物流的要求就会比较偏向于性能要求。对于大家而言就是，牺牲价格，保证物流体验。
假设我们是要往降低成本的方向走，那么哪些地方能把水挤出来？
物流里面的降低成本，最核心的我们叫做「要素的有效利用率」，即如何能够最充分地利用所有的要素。要素具体就是指，司机和车辆。要素的利用能力越高，效能就越高，成本就会降下来。
我们看一下效能究竟损失在哪里？因为这里面的细节非常多，我想把和成本各方面相关性最高的一些东西给大家做一个介绍。
1）出仓时间
它是说当车辆和司机到达仓库的时候，在你的仓库从到达到离开，平均能停留多久。这个数字从我们的统计角度来说是1小时58分钟左右，这是非常非常多的钱。
为什么？因为司机其实是个机会成本，换句话说你占用了他的时间，而他是出卖时间的。就中国的平均情况来讲，一个带车司机1小时的成本大概是60元人民币左右。如果你在仓里就耗掉他了2小时，那么你付出的成本就是120块钱。而且这个钱是必须要付的，即便司机这一环节什么也不做。因为对司机来，这是机会成本。
效能低，主要不是在司机身上，而是货主和配送或者是城运单元的一个效能问题上。提醒大家的是，要想尽一切办法缩小出仓时间，这里面有很多细节，譬如司机可以分批到仓。如果你的货物没准备好，你让他这么早来其实没用。然后就是，尽量做好待发区。
再就是，仓内的手续太复杂。司机领完A表领B表，领完B表签完签C表，C表搞完搞D表，D表完了以后还得去清点。忙活半天，流程过于复杂，时间全耽误在这里。
第三是，仓内的硬件条件实在太差。比如说三十几个司机来就一个门，大家堵在那，一次跟小水龙头似的，谁也上不了车，装运就装半天。有可能有些东西是因为现场管理混乱，比如说上去以后把仓库门全堵死了，每天指挥交通花1小时。
比较优秀的仓库，应该是压缩到5~10分钟。就算大家没有机会去弄一个高台库，一个很充裕的待发区或者是门，但是只要能够充分地去想办法的话，其实还是能够有效地降低出仓时间的。对司机和车辆来说，就是减少了他们等待的时间。
2）排线频率
排线这个事，也是比较关键的。这个和司机没关系，一般排线就是由你的承运商，或者是你有自己的配送部，那么由配送部或者是承运商来排线完成。
有这么几个因素，可以供大家参考。
第一，你要去看车型大小。车特别大的车子你进不了城，警察叔叔不让你进。同时车特别大的时候停车会很难，很多地方地下室下不去，车型的选择是蛮重要的。
第二，要注重满载率。中国的平均值是73%左右，肉眼看起来好像差不太多了，但是其实还可以更优化。比如4:2的话，73的满载率，上边基本也就只剩0.5到0.6米了，大家一看也差不多了就不装了。而其实，好的情况下，满载率是可以超过90%的。
所以，要尽量地装多点，尽量地倾向于大一点的车。因为多点的情况下进城一趟不容易，可以多送几个点，当然好事，但是你点太多了以后，你最后的收货时效一定会「崩」。最后几家就总是容易出意外，也许永远都收不到了，那么客户体验必然急剧下降。
第三，城市路况和拥堵率，以及停车位的问题。排线自然不能哪堵往哪走，第一个点收货不正常，那么后面的话整个的时效就全搞崩了。还有就是，中国不同城市是非常复杂的，有的是小巷子，有的是很多地下室，下不去但又没停车位等等，所有这些东都是要考虑进排线安排的。
我们认为在排线上，当订单少的时候没有差异化，而当订单大的时候，比如说大于100票或者200票时，排线的水平高低，你的成本差15到20就不奇怪了。
配送部的排线水平上去，然后充分利用今天的自动排线技术，包括利用一些比较先进的一些承运商来解决排线问题。对订单量比较大的这样的货主来讲，能够有效的起到降低成本，主要减少出车数，同时减少路上的时长，同样把两个点送完，一个人可能出20的车，你出18车就够了，省两辆车省不少钱。
还有一个隐性的地方大家可能没注意到，别人送完了以后六小时，你送完四小时，会极大地降低车辆和司机的占有率，单票的交付与成本肯定会降低后的。
3）订单密集度
订单密集度，与出仓时间、排线都没关系。如果你前端的订单密度太松散，那么你的成本是怎么都降不下来的。比如，你要给北京的200家便利店做配送，一种是这200家分布于北京各地区，另一种是全部集中某一商圈及其周边，那么肯定是送往商圈的配送成本低。
前端收货人的密度，对整个的城配成本降低是非常关键的，特别是多点的、订单比较小的时候。根据云鸟平台的数据统计，前端配送的平均公斤数大约是165公斤。如果你的平均收货重量小于165公斤，则我们会估测你的订单较小；如果你的每单要大于165公斤，则我们会估测你的订单较大。
那么，越小的东西，排线所占的比例就会越高，最终密度对成本的影响也会越高。这个就是「排线频率」问题。
「排线频率」指的是什么呢？原来城配中有说法是「懒于排线」，就算说排一次线以后用15天、20天、30天，不管中间有什么样的波动。这是比较古老的一种操作方式，就相当于反正不管怎么着，我就这些区，每天出20辆车，你甭管，我车型也不换。
现在来讲，这种操作方式已经是非常落后的城市配送技术了，正常的话应该是每天一排。而省下的排线功夫，其实让你付出了很多看不见的代价。比如，你不能充分地应对订单的波峰波谷，而且订单波动还不仅仅是票数，很大程度是指每客户进货的体积、重量都是不断变化的。
4）运营管控
管控也很重要。如果你不管，司机慢慢悠悠，反正就这么着，也没什么效率，然后你的时效各方面也比较差，同时也耗了司机更多时间。
5）收货时间
这里要特别注意一下收货人，通常情况下会被我们忽略。平均收货耗时15分钟，成本里占1个点。什么概念？也就是说，司机要停车要找停车位，然后停好了以后还有很多东西要搬运，搬运完了要清点，清点完要回单上签字，签字以后去往下一家。
这个时间，其实是可以想办法压缩的。收货人，需要货主去做工作。如果，每单节约5分钟，平均一车是9到10单，那么就能多出45~50分钟了。
6）综合社会化物流
实际上单一货主是很难通过自己一个人，把司机和车辆的效率提高的。为什么？因为你的时间、频率、仓位、方向、订单，前端的情况都相对来说是单一，而且你一家再大你的票量也没那么大，说白了就是，车辆和司机是吃不饱的。
所以，不能盲目地追求日日配。我建议大家可以考虑，如果时效要求的确不高的话，可以考虑隔天配。实际上，大部分情况下是没有采用日日配的，而是比如每周1、3、5或者2、4、6等等这样的一种隔日配送方案。
对于有条件的收货人来讲，鼓励大家是晚间配。晚间配肯定比清晨配要省钱，特别是夜间配是最省钱的，因为道路不拥堵，效率非常高，同时夜间的车辆价格也低。所以如果大家能够去说服前端，采用夜间配的话，成本又有一个非常明显的下降。
除此之外，还可以采用共配模式。共配分好多种，这样可以提高订单密度会，成本就降了。
7）平台化物流公司
平台物流公司，能够帮助大家很多。
比如像运力平台，车辆和司机在货主之间进行共享，提高了司机的使用率，特别是优质司机和优质车辆的使用率能够拉到200小时或250小时以上，这样的情况下司机其实也是满意的，能起到一定的降低成本作用。原来60现在可能55他就OK了，而且活是充足的，多劳多得，那么整体的收入也上去了。
以上就是跟大家分享的一些心得。不过最后强调几点：第一点，根本前提还是订单量。订单量上不去的情况下，物流成本很难降低的，因为没有天生条件。第二点，你能榨出来的不是人身上出来的，而是通过流程管理、IT、系统优化等来提升效能。
特别重要的第三点是，我们不是以降低成本为核心的，而是以客户物流体验的差异化为核心的。差异化，对于物流服务行业，是一个重要的工具。就像京东刘强东所说的，回头看京东70%成功在于物流。
提问环节：
1、云鸟主要服务的客户或业务类型？
云鸟科技韩毅：我们现在服务的客主的主要分四大类，一类是零售集团，零售集团主要是自己的集采中心，或者是他自己的仓库、自己的店面和加盟店送，比如说连锁餐厅、连锁维修店、连锁超市、连锁大卖场，这些可能都会有，这种是属于零售集团。
第二类是流通集团，流通集团主要是没有往前售卖的能力，也没有生产能力，主要就是「吃进卖出」，然后中间是提供SKU流动性、销售预测、押款，同时它也起到服务作用，还有一些物流作用，就是什么总代、1P、2P啊，然后还有互联网B2B都是属于这一类。
第三类是制造商，制造商多是要往前，会有一些直客、KA客户，或者干脆自己前面有零售店。
第四类是一些零担、快递和项目物流公司。物流公司没有货权，更多是物流服务，但又不是所有的东西都能搞定，所以它可能会干些外包，城配外包就是其中一种。
2、目前有哪些运营抓手？服务司机，做好末端配送，该监控哪些核心指标？
通常是迟到率，然后是在仓时间、在线时速、轨迹偏离率、准时率、妥投率、回单率以及客速率等。
3、流通企业的订单，现在衔接入云鸟的TMS系统了吗？
这样的客户一般都要求和它的WMSERP和OMS对接了，目前越来越普遍了。
对接的好处，一方面是订单可以直接推到云鸟的系统中，另一方面最重要的是云鸟可以把订单的执行状态、实时位置、到达时间、收获状况等等信息进行实时反馈。对客户来说，既节省了管控成本，也提高了运营效率。
「鲍跃忠新零售」新快消工作室点评：
物流与行业的关切度非常高，不仅是在成本的控制上会带来非常重大的影响。目前的社会化物流环境在发生深度变化，社会化物流体系、模式、技术快速成熟起来，已经对行业的物流变化带来了影响。交付效率已经是当前行业必须要高度关注的问题。
交付效率的提升，更需要依靠物流效率的改善。同时，我们认为，未来物流模式的变化，可能将会改变企业的营销模式。商流与物流的分离将会成为一种变化的趋势，特别是面对当前B端、C端平台的发展，订单效率、交付效率是两大核心。
