过去的几年里，宝洁的日子并不好过。
比如，从销售额上来说，宝洁在2008年的销售额是770亿美金，而2013年更是达到了840亿美金。而2016年，这个数字仅仅是650亿美金，相比2013年跌了23%。
从利润上来说，宝洁在2009年的利润还有134亿美金，而此后就上上下下，2015年的时候甚至跌到了70亿美金，只剩将近一半，直到2016-2017年，才开始回升到100亿美金以上的水平。
大公司在痛苦的转型期和动荡期的时候，都要做各种产品、营销、人员上的调整。宝洁在21世纪，光是CEO已经换了四任，高层管理人员更是流动非常频繁。所有的这些数据和现象，都显示着，这家曾经无比辉煌的消费品巨头，已经来到了公司180年历史的又一个关键时刻。
那究竟整个世界发生了什么变化，让宝洁这家公司如此挣扎呢？今天我们先来看看，是哪些东西让宝洁这家公司如此成功的。
快消品生意最重要的两个竞争模式：
品牌营销。
因为对于快消品，消费者决策轻、忠诚度低、购买也比较偏感性，所以商家会用各种广告和营销手段来轰炸消费者，让大家形成品牌印象，产生一定程度的品牌忠诚度，然后持续影响后续的二次三次购买。只有把自己的产品和品牌努力植入到消费者的大脑里，才可能有持续性的成功。
销售渠道。
因为快消品单价低，购买一般也是图个便利性，而且大部分人都会需要，所以建立广阔的销售网络非常关键。尤其是在地大物博的中国，从一线二线一直到四线五线城市，各地的商超、百货、便利店甚至街边小卖部，都是快消巨头最重要的合作伙伴。品牌和营销做得再好，也需要转化成实实在在的销售和收入。
其实说得再简单一点，上面这些东西本质上说的就是： 首先，在那么多选择里面，你得能让消费者想得起来你的产品；第二，想起来的时候，你得让他们买得到。 快消品行业的本质，就是这么简单。
当然我们知道，越简单的道理，要想做好其实就越难。而上面我们提到的品牌营销和销售渠道，也是宝洁这家巨头公司曾经做得最好的地方。
关于宝洁和快消巨头的营销，已经成为了一门巨大的学问。如果你想去研究，会找到浩如烟海的各种细节和案例。不过从大的层面总结，宝洁非常擅长的就是两个方面：
首先，为自己的品牌和产品找到最合适的概念和定位。
举个例子，如果要卖一块肥皂，宝洁给它命名成“象牙肥皂”，它会先申请专利，然后聘请名牌大学的著名化学家，分析“象牙肥皂”的化学成分，再选择最有说服力和诱惑力的数据，说服消费者“象牙肥皂”是最好的——这套营销方法，并不是什么宝洁最新的产品广告，而是宝洁在1879年推出“象牙肥皂”时候琢磨出来的套路。这套产品和营销理念，从创业最初期就在宝洁的DNA里面了。
另外，宝洁也非常善于制造产品概念。比如，“飘柔”的柔顺、“海飞丝”的去屑、“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发……同时再利用广告宣传，不断强化它们的概念：比如“洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”、“头屑去无踪，秀发更出众”等等等等。这些定位都突出了不同品牌的功效和特质。而且，最终不管你买哪个品牌，它们都是宝洁旗下的。这也是多品牌战略的好处。
为自己的品牌和产品找到最合适的概念和定位之后，宝洁擅长做的另一件事情就是，用铺天盖地的常年广告投放策略，不断地触达客户的头脑和心智。
在20世纪40年代左右，电视和电视广告开始走进家庭了。电视这个新媒介的诞生，对大型企业打造全国性的品牌有很大的帮助。因为有了电视，广告可以触达到全国千千万万的家庭，这让宝洁这种公司可以打造全国性的大品牌。而全国性的品牌很适合大型超市销售，因为大型超市覆盖的地理范围广，消费者背景复杂，需求比较难预测。不像街边小商铺，可以非常本地化和定制化，所以这时候全国性的品牌能比较好地满足大家普遍的需求。而电视营销恰恰也是宝洁这几十年来最擅长做的一件事。
而且，宝洁的广告往往是常年无间断进行的。一般品牌都是在产品市场导入期或者销售旺季到来之前进行广告宣传，但是几乎每天我们都可以在电视上看到宝洁的产品在进行宣传。这也让消费者进一步对宝洁的产品产生了认同感，并且成为了宝洁固定的消费群体，为宝洁源源不断地贡献收入。
这就是宝洁在品牌营销上的实力，而让宝洁多年屹立不倒的还有一个重要的能力，就是它这么多年建立起来的销售渠道。这些渠道网络就像毛细血管一般，渗透到每一个消费者出现的地方。
同样，宝洁的分销渠道体系，也是被很多人反复研究过的宏大议题了。我们还是来做一点最简单也是最关键的梳理：
首先，宝洁的分销体系的宽度和纵深都非常强。光是在内部，就分为分销商、批发商、主要零售商和大型连锁商等等结构，而且分销商也有一级、二级、三级甚至更多。可以说，不管是家乐福、沃尔玛、大润发这种大型商超，还是三、四、五线城市的街边店，你都可以找到宝洁的产品，这正是宝洁整个销售渠道网络的能力所在。
另外，宝洁和销售商的联系非常紧密。之前我们说到，沃尔玛在和供应商配合上有着非常深度的合作。其实宝洁就是一个最典型的例子。宝洁在和沃尔玛的合作里，开发了很多先进的系统，比如持续补货系统、信息管理系统、客户关系系统、供应链预测系统等等。如果你在沃尔玛拿走一瓶洗发水，POS收银系统就会把记录下来的交易数据，直接传到宝洁的后台系统之内。这样宝洁就可以非常实时地掌握各种数据，从而安排生产、促销、物流等等环节。
最终，这种既广，又深，而且链接得非常紧密的渠道网络，让宝洁旗下的各种品牌，铺天盖地地在每一个角落都能触达到消费者。这也让宝洁不管在全世界还是在中国，都取得了巨大的成功。就像我们说的，当你能让消费者每次需要买东西的时候都能想起你，还能找到你的时候，你想不成功都是很难的。
然而我们一开始就说，在过去的十几年里，宝洁却陷入了一些麻烦。那么为什么这些让宝洁赖以成功的手段突然失灵了呢？在互联网时代，零售和消费行业的变化，是怎么瓦解宝洁曾经具有的这些优势的呢？
其实宝洁这些年处在动荡期的最重要的原因，也正是因为它之前最大的优势开始失灵了——也就是品牌营销和销售渠道开始失灵了。换句话说，宝洁以及和它类似的大型快消公司的挣扎最终可以归结为三个原因：
它们以往的营销策略，也就是触达消费者的方式开始瓦解了；
它们以往拥有的品牌优势，开始逐渐消失了；
这最终导致了宝洁这样的公司赖以生存的销售渠道网络开始崩溃。
接下来我们就来看看这三件事都是怎么发生的。
其实很多人没意识到，在互联网和电商时代来临之前，像沃尔玛、家乐福这种大型超市，以及屈臣氏这种专门店，除了是零售商以外，还扮演了一种“帮你开阔眼界”的角色。
很多消费者去这些地方不仅是买东西，还可以看看“又出了什么新的好货”。有些人会让自己尝尝鲜，换不同的产品用一用，就像我们之前讲过的，快速消费品的购买决策，一般都比较随意和感性。这个时候，产品在货架上的摆放位置、包装颜色、有没有优惠促销等等都是很重要的决定因素。这也是宝洁这样的公司最擅长的东西。
然而到了电商时代，消费者触达产品的方式一下子变多了。一个电商网站的货架理论上是无穷的，所以，以往大型快消公司的那套打法一下就不灵了。
另外，电视作为以往品牌营销的主要渠道，它的影响力也慢慢在下降。各种电商平台、小众的购物App、微信上的微商，还有各大视频网站娱乐节目等等——品牌可以做广告的地方越来越分散。作为大公司，以往顾好电视这个主要渠道，辅以一些杂志、平面等等地方就可以了；而现在，消费者会面对无数个屏幕、无数个入口。所以大公司那种高举高打的营销方式也不奏效了，它们再也不能像以前那样，靠把住电视这个大入口就能触达全国乃至全世界的消费者了。
曾有一篇刘强东的文章叫《第四次零售革命即将来临》里面是这么分析的：
“消费未来变化的其中一个趋势是场景多元化。指的是消费场景会越来越分散，企业和消费者的接触点将不再局限于在商场或者网站上面，而是无处不在。比如未来家里的智能冰箱可以自动识别鸡蛋、牛奶还剩多少，然后自动下单；大家可以对着电视剧中喜欢的服装搭配随手拍照，自动识别来源并实现购买；还能和虚拟助手聊天，让它帮自己给朋友买个生日礼物等等。未来我们会走到‘1到正无限’的时代，也就是一个人会面对无数多的屏、无数多的场景、无数多的入口。今天的流量中心会变得不重要，真正重要的是以客户为中心。对于零售来说，未来一定是无界的——无处不在、无时不在。当购物的入口变得极为分散、多变时，固守单一平台的零售商会非常脆弱。”
这段话描述的恰恰就是在新的时代，宝洁这样的大公司面临的第一个问题，触达消费者方式的变化。
你可能都不知道，1988年的时候，宝洁最先是以海飞丝洗发水作为进入中国市场的敲门砖的。当时一瓶300毫升的海飞丝洗发水定价是19元，而那会儿一名普通工人的月薪也就是100块钱左右。
到了20世纪90年代，宝洁旗下的飘柔、玉兰油、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍等等品牌开始进入中国。那个时候，你经常可以在电视上看到宝洁各种产品的广告轮番播出。当时中国消费者可以选择的产品品牌很少，光是“国外的”这个标签就已经很有面子了。
但是到了互联网和智能手机的时代，剧烈的消费升级的大趋势，让全世界，尤其是中国人对宝洁旗下的各种大众品牌开始越来越不感冒。
现在，你可以在各种电商平台和App上找到各种小众品牌的推荐和购买渠道，可以在出国旅游或者出差的时候，随意买到又便宜质量又高的外国货。哪怕不出国，各种海淘网站、代购的朋友等等，都可以给你提供更有趣的商品选择；即使是一个偏远县城的年轻妈妈，也能够通过微博、微信、各种妈妈社区来了解各种母婴品牌，并且通过各种渠道下单。而对于这些人来说，飘柔、潘婷、舒肤佳曾经代表的那种高级、体面和新潮，早就不复存在了。
但是对于宝洁来说，转型确实也很艰难。
主要原因就是，作为一家年收入六七百亿美金的公司，把品牌做得过于小众过于垂直是没有太大意义的。宝洁的重点从来都是大众市场，也只能是大众市场，比如，一亿美金的收入，对于一个小品牌来说可能梦寐以求，但是对于宝洁这样的大家伙来讲，基本就是不及格，是要被砍掉的品牌。
实际上从2014年开始，重回宝洁CEO职位的雷富礼（A.G. Lafley），就宣布在两年之内把宝洁旗下的200个品牌缩减到100个左右。其中被淘汰的主要就是过去三年销售增长率低于3%，年销售额低于1亿美金的非核心品牌。甚至还有宠物食品品牌爱慕斯（Lams）这样年销售额在10亿美金量级的。这样，宝洁才可以集中力量去打造和营销那些贡献了大部分利润的核心品牌。
这就是宝洁在品牌方面遇到的困境。
那么最终，在营销和品牌的双重变革之下，宝洁赖以生存，也最值得炫耀的销售渠道网络，也开始出问题了。
之前我们提到过，对于宝洁这样的大公司，像毛细血管一样遍布全球的销售网络，就是它们的命脉。最多的时候，宝洁有超过300个经销商，这些分了一级二级三级、金牌银牌铜牌的经销商，覆盖了从一线城市的大型商超，到四、五线城市的街边小卖部。它们也是宝洁触达每个人的最重要的法宝。
但是，当这些大公司的营销优势被削弱、品牌优势也被削弱了的时候，一些现象就开始出现了：
比如，人们越来越多地在线上开始购物，线下的实体零售越来越冷清了。宝洁这样的大公司不得不开始重视电商的业务。而且，由于电商越来越强势，大公司对它们的定位已经不是多一个销售渠道了，而是一个创新和品牌营销的大平台。
比如，以往大公司的打法是，从研发到铺货，可能要两三年的周期才进入中国。而现在，快消大企业已经和电商平台一起做新品上市策略、市场推广和执行方案了，一个新品一两周之内就能触达消费者。比如在2017年4月，宝洁在聚划算平台上一口气发布了17款新产品，更不要说调动重点资源参加“双十一”、“6·18”这种电商节日了。
但显而易见，大公司的电商业务和传统渠道的业务，一定是对立的。线上吃掉了很多线下的生意，这让很多经销商都非常不满。我们之前在讲耐克的时候也提到过，耐克这几年在主推一个叫DTC的业务，全称是“Direct-To-Consumer”，也就是“直接面对消费者”。里面包括常见的耐克线下直营店，还有耐克自己的电商等等。但这也是耐克犹豫了很久，下了很大的决心才开始做的，因为DTC实际上也触犯了耐克大大小小经销商的利益。
另外，由于宝洁旗下各个品牌的光环逐渐地褪去，很多本土品牌也开始涌现，不断挑战宝洁的地位。
比如，过去十几年里，不管是立白、纳爱斯、蓝月亮这种已经比较大的国产品牌，还是韩束、相宜本草这种后起之秀，都在全国市场里，尤其是三四线城市，给宝洁这种外国大企业带来了很大的冲击。对于本土品牌来说，他们在地方更能下沉、和经销商的关系也更好。
更重要的是，本来宝洁这种强势的外国品牌，对经销商的要求都是独家代理，也就是一旦你代言了汰渍洗衣粉，就不能代言其他竞争性的产品，比如立白了。这在宝洁之前强势的时候还可以做到，但随着本土品牌实力越来越强，外国大品牌产品利润越来越薄，比较“野路子”的本土经销商也开始挑战这些规则底线，开始代理不同的品牌。而宝洁和联合利华们也只能睁一眼闭一眼。
最终，所有这些因素叠加起来，让宝洁的整体业绩进入到了一个低谷。在这个由盛转衰的故事里，我们看到了过去十几年零售业的一系列变化：消费者越来越分散、传统销售渠道开始失灵、电商和海淘崛起、消费者的口味和观念也逐渐在升级。在这整个过程里，自然有新的赢家和输家，而对于宝洁这样的公司，到底如何应对、怎样走出困境，不管成败，也都将成为商业史里面的一个经典案例。
