百态人生都是故事，重新梳理，我们看看为什么我们神奇的互联网在搞定了各个行业后，却对汽车后市场这个这么低端的服务业无可奈何？
作为一个曾经互联网从业者，也是抱着一颗改造后市场的心进入这个行业。2015年互联网深入每一个行业，试图高维打击低维，改造看起来低端的行业。我也看到很多互联网从业者前呼后拥，携大量的资本、人才，通宵达旦夜以继日的奋斗，期望着爆发、期望着节点、期望着领导这个行业、颠覆这个行业，但是三年下来，曾经神奇的创业者都褪去了光环。但是他们不是失败者，留下来的也难言成功者，被收购的依然活跃在一线，也有主动退出重回其他行业的，也有蛰伏寄望东山再起的。
百态人生都是故事，重新梳理，我们看看为什么我们神奇的互联网在搞定了各个行业后，却对汽车后市场这个这么低端的服务业无可奈何？
第一，行业自身的状态属性。这个行业就是一个略有技术含量的低端服务业。国家认定他是一个工业零售为主体的行业，16%的增值税。不是你说是服务业，就是服务业，交通服务业是6%，为什么我们不是？
很多人觉得这个税率和自己没有关系，其实并不对。这一税率决定了从产品开始制造到最后的零售阶段，中间的成本环节增加了多少。而且决定了合规的成本以及人工占比的成本，都构成了互联网在这个业态的打法和策略。京东的物流，阿里的业态模式，以及滴滴司机的保险，外卖骑手的风险管控和门店最终的结合，都决定了商业模式的合规和利润的最终归属，不考虑这一点，就是在沙堆建大厦，会毁于一旦。
第二，互联网玩法成功的业态，都有很大的特点，那就是高频。在汽后业态中，高频的是加油、停车、洗车，保险一年一次，保养一年两次，电瓶两到三年一次，轮胎四年一次，维修更属于偶发性需求，事故随着费改变成了多年累积一次。互联网在售后里面怎么玩？只能去玩高频次的加油、停车，好像这几个业态+互联网都还过得不错。但其实洗车这一高频好像不太行了，我所知郑州的洗车频次已经一月一次了，加油站的自动洗车机基本干掉了一半以上的洗车门店。
互联网高频的玩法在这个低频的行业遇到了一个大问题，就是花了100块钱弄来了一个客户，这次消费了一个99元的全合成保养套餐，然后等着他6个月以后再来买一个99元的保养套餐，我觉得这故事让投资人听了都会立马停止广告投入。而且6个月以后客户是否还能再来，这个几率有多高，我不知道，但是我想这些公司背后都有人在记录分析。
获客成本远远高过收益，这个账算不明白。算到最后就是来的客户越多赔的越多。指望着把其他人都干掉，自己独大到可以垄断，好像这个行业的线下属性决定了基本没有垄断的机会。
我一个朋友原来在天猫首页做广告，最基本的要求也是当天的直接收益能顶住广告费的支出。如果你这个单子不说场地、工人费用，连基本的材料都顾不住的话，那基本是玩不下去的。
第三，产业链的上游。汽车工业是从国外传来的，很多核心零部件技术和工艺都不在国内企业手中。整个汽车产业的利润基本都在国外企业手里，中国消费者和产业链里面的环节不具备任何发言权。举个简单的例子，去看看国外轮胎公司的财务报表或者石油公司的报表和资料，你就知道产业链上游的利润空间，一个轮胎店卖一条轮胎10个点的毛利，一年卖几千条轮胎的门店，厂家就开始给你安排五星级酒店的国外游玩。算算账哥们，厂家支持的门头、返利，怎么样支撑厂家给你的费用？
前几年听说某大哥拿了几个亿，过来说我们做一个供应链企业，一个月卖某品牌一个亿的润滑油，然后和厂家谈合作，必须给我低价。我来帮你做网络销售。我当时听了就愣了，他以为他的合作对象是某个县里面的企业吗？人家是年销售几百亿美金的企业，你以为拥有了10个亿的销量，就有谈判的资格了吗？随便一个轮胎的批发商一年都十来亿的流水，郑州一个汽配城100平米的门店一年撬动的都是5000万的销售额。想通过规模来撬动上游厂家给政策，还太难。轮胎油品姑且如此，非标的车型件维修件更难了。
所以互联网遇到的不是国内企业，而是全球供应链的巨头，谈判的资格还太小。尤其是你在破坏他旧有规则的前提下。存量市场你给他挖掘了，没有意义，除非你开发出了新的渠道和资源。这个还是好好考虑吧。
第四，客户忠诚度低。售后市场是个低频的消费，客户本次消费完毕后，等到下次消费的时间太久，到时候就给忘记了。我统计过很多同行的数据，私家车客户的回头率简直惨不忍睹。北京一个朋友的店面，生意很不错。一个月40万产值，但是统计数据出来，老板说10个月的时间只有10%的客户回来二次保养。为什么客户不愿意继续再来了？原因有很多，门店都带不来二次消费，互联网能吗？如果二次复购的成本依然很高，怎么才能良性循环？我玩过互联网，提高忠诚度和占用时间，提高活跃度。后市场有活跃度吗？一个朋友说要做车主和车所有在一起的场景消费，这个主意不错，可能会有高频，做好长期战斗的准备一定能成。但是风投三天两头改赛道，估计也很难。
第五，SKU。中国万国车的特点，决定了售后的SKU非常多，简直是海量。很多做车型数据的公司其实很有机会。但是他们的客户不应该是终端门店，而是保险公司或者连锁体系的后台运营。这个我和张杰观点一致。我知道一个公司叫明觉科技，最初入行偶然在AC汽车组织的会议中认识的一个朋友在做，就做的很不错。超级复杂的SKU，如果你做实物，会导致整个互联网公司后台崩溃掉。听说某牛X的供应链公司都是人工在后台做需求对接。客户有需求在前端页面下单后，后台人工开始找供应商进行对接。我赞成这种玩法。2005年我最初搞互联网项目的时候为了解决客户手机不会发信息的问题，我们提供了200多个轮班坐席进行语音代发。
这个行业是个苦逼活，高大上的互联网公司不是玩不了，而是要结合现状才能玩。浅水区的沼泽地，如果能够弯道超车，那是最好；即使不能，也不要把你的脚伸进去。学会弄一个浮萍，踩上去，足够轻足够快，不至于自己陷进去，那样就能成功掠过水面，到达彼岸。
作为一个曾经的互联网人，我认为互联网肯定会征服这个行业，只是方法和时间的问题。我陷入太深了，只能自己救自己。很多互联网从业者还是在外面继续看，观察然后伺机而动。
我知道很多大型的玩家在资本的二次加持下，或者也叫其他赛道玩不转的情况下，马上开始进入后市场了。这个市场很好玩，只要你有钱，市场从来不怕烧钱的，就怕抢钱的。
后市场不易，且行且珍惜。
