精英和屌丝，谁才是胜利者？
朋友圈老是充斥着一个话题，说要为下一代奋斗，要给孩子准备学区房，要上高等学府，吃好用好，仿佛你这代精进一点，你的下一辈在你的基础上再精进一点，就会子孙后代幸福绵延。作为研究牛人成长方法论的平台，舵舟对此感到非常疑惑，假如最近这十年的主题是“互联网”，真正在前台创造价值的，其实主要是小镇青年们，比如姚劲波、宿华、冯鑫、姚劲波、周鸿祎等等，他们有些甚至儿时还饿肚子。
但反观达官贵人的后代们，则并不占优势，精英世袭罔替，逐步高升的理论，并不成立。但假如精英意味着没落，那么屌丝就一定是颠覆者么？中国有13亿人口，其中可能12.5亿都是屌丝，现状是，屌丝意味着炮灰。那么谁才是“胜利者”呢？“成功”的缝隙，究竟在哪里？舵舟目前得出的结论是：朴素的价值创造者们。
创业近五年的易订货，无疑是有所成功的，后起之秀，业绩持续增长，并先后获得了险峰长青、华创资本、深创投、创新工场等知名机构的投资。创始人冯颉，一直是软件领域的耕耘者，关于精英和屌丝，继任者和挑战者，我们聊了相关的话题，具体看文章。
采访/编辑：李阳林
1 产业创新的事，继任者和颠覆者，究竟谁能做好？
业务是可以跨界的，新锐也可以干掉老派，但你要有对这个行业的基本认知，以及有起码的尊重。做软件服务业，一切要从为客户赋能入手。客户价值决定你的生存价值，而不是营销，技术和资本，后者为前者的目的服务。
今天行业中的玩家，如果他漠视企业服务业一个最基本的诉求——给客户创造价值，想成？比登天还难。因为你从骨子深处就是想，用新营销玩法或资本力量，把这个行业搅一下，不成功则成名，这就是不尊重行业的典型。
易订货的初心，是改变过去传统软件业的做事方式和商业模式，用新技术手段让客户做生意更简单，成为云时代的新商业软件平台公司。这个初心也源自于我们团队的基因。在目前的新2B队伍里，我认为纯粹老派软件业的人不行，传统思维包袱太重了，而一些不尊重为企业创造价值的新人，以为搞两下就能成的人，是轻视企业服务行业“成就客户价值”的基本原则。
舵舟：那谁能行？
冯颉：没有一个画像说谁就行。因为成功者千人千面。新人要去钻研并且尊重基本原则，老派的人要懂得开放扬弃。当一个人宣称，要做软件创新服务了，你先要想到他性格背后，最大概率的基因是什么？这个DNA就会导致你有没有可能去实现一些改变。你要做什么，最后会发现是你的基因和欲望在驱动你做出重大选择。
舵舟：好保守的言论，颠覆者们听到会很生气。
冯颉：如果要讲颠覆，我们自己创业时就定义自己是传统软件业的反革命分子。易订货不是传统软件的设计思路。我们也认同“颠覆”，铱云公司T恤就是一个彩虹的海盗衫，我们倡导“做海盗，不做海军”。颠覆和创新一定是重要的，但是我们不要把颠覆、创新、破坏这个词儿天天挂在嘴上。先选择你擅长的方式去做事，再去弥补不足的短板。时间可以解决，客户可以告诉你，把不懂的东西变得很懂。
舵舟未来会采访了很多创业者，如果这个创始人口口声声说的不是如何创造新的客户价值，而是如何搞大，占风口，搞事情，你有理由判断这个家伙做企业服务公司的初心和目的可能错位了。
舵舟：你前面的言论特别像世袭罔替精英言论，基因论，出身论，一定会有人特别反感的。
冯颉：我不认为是精英论。我也不在乎这些，我说的是铱云成长的轨迹，也不想作为信条去指导别人。你采访我是希望我说出自己要说的话，不是说出别人要听的话。
创业时，个性比圆通更重要。没有完全相同的两家公司，每家公司都有每家公司的基因。人也有基因，只不过不遇到疾病，我们不承认。知道和变革比不认知要好。
舵舟：但是精英最后一定是被屌丝颠覆的，精英难免堕落，是不是因为你是70后，所以才这么保守？
冯颉：我不认同这个观点。我认为屌丝、精英、70后、80后、90后这种称谓，都是段子手人为炮制的概念。一个真正注重手艺活品质的人，他最核心的东西是创造力本身，只要他是有创造力的，管他出身是什么屌丝或精英？给人贴标签，反对的就是阶级敌人，支持的就是革命友人，这是非常粗暴的划分。客户只会因为易订货帮助到他了才会赞美我们，反之就会骂我们，而不会认为我是少壮派，屌丝派，精英派而去付费。
每一代人里头，都有优秀的人，而不应该简单以年龄来区分。我认识“熊猫读书”的创始人刘克亮，一个90后的CEO，我们是“联想之星”的同班同学，人非常不错。我和他一起上课，住在一屋交流，学到不少新东西。我问他，你做公司经常和同龄人交流吗？他说很少，他不会和只知道吃吃喝喝，自己没想法的人交流，很无趣。他喜欢和有个性的同龄人，比他岁数大且能力被他认可的人相互交往。
2 坐拥200万B端客户群的易订货是谁，他怎么长起来的
2013年年底，产品最初上线
舵舟：来说一说，作为行业继任者的易订货吧
冯颉：易订货创办于2013年，目前我们系统平台拥有的B端客户200多万家，每年销售业绩保持了3位数增长，用户通过使用易订货而产生的GMV订单总额，在2017年是220亿人民币，2018年一季度单月突破了30亿，预计今年能够达到600多亿。通过近四年的蛰伏，目前我们已经成为供应链SaaS这一细分领域的老大。
相对于2011年更早一拨SaaS同行的创业者，易订货是在2014年初才进入市场的,我们在打磨产品和试营销阶段花了2年的准备时间。短短三年以后，当以网络化、交易型为主导的SaaS公司业绩不断崛起，你会发现一个比较有趣的现象，方向大于努力，不疾而速。
舵舟：易订货主要提供什么服务？
冯颉：在易订货早期，有个客户跟我们说，冯总，易订货就像是个企业版京东。这个定位并不精确，但是他比喻得非常形象。我们帮助品牌企业将它的全渠道营销业务流程在线化，为品牌企业构建他自己的京东平台，只不过它的上下游是B端伙伴，不是C，所以叫企业版京东。
同时，这个业务系统，又能跟后端的ERP数据打通，老板可以通过易订货实时管理商品、库存、资金、物流、报表、订单、支付。公司的全渠道订单业务流，都能汇集到这个系统集中处理，以及实时反馈给下游客户。因此，什么样的货好卖，什么样的货难卖，本周、本月的交易数据情况如何，包括收款记录，交货、出库、发货，数据全部在上面。老板一机在手，一目了然。
此外，我们的产品有极强的上下游客户网络效应，每一个付费大B品牌企业上来，就能够带动平均400个下游小B入驻，目前易订货平台上有5000多个付费大B企业，带动了共计200万下游小B企业客户在平台上进行生意往来。
简单来讲，易订货就是品牌企业的全渠道订单交易网络，是一个企业的中台数字神经系统。
舵舟：听上去很酷，为什么会想到做这个事儿？
冯颉：是一些过往经历的启发。2005年，我负责金蝶集团全国渠道业务时，总部与伙伴互动很麻烦，代理下一个订单都靠传真方式，给机构审批再到总部发货。当时，我在整个亚太区都没找到一个适合渠道业务的IT系统，于是我们提出需求，让集团信息部主导开发了一套B/S架构的，传统订单系统MOP，打通ERP和线下银行系统。
这个系统慢慢将所有直分销的订单协作，支付对账，发货物流，资金划拨，CRM管理，渠道社区互动等业务全部管理起来，日后成为了集团公司最大的数字营销系统。
我推进此事的业务出发点，是基于总部对分公司渠道业务的垂直管控，将渠道订单、资金、物流发货统一平台化处理，这就控制住了渠道伙伴关系，既可以强化我在总部的业务推广执行效率，快速资金回笼，同时也强化端到端销售业务的数字化运营分析能力。这个系统帮助我扩张了权力的边界，强化了总部与一线伙伴关系的互动，我印象深刻。
2007年，集团成立了独立的SaaS创业公司友商网，专门孵化互联网产品，2007-2013年，我任该公司创始总经理，一些成功的产品后来独立出去，也获得了融资。2011年底，传统ERP业务与SaaS新兴业务因为不断整合拆分出现了组织震荡，供应链SaaS产品不幸被夭折。
冯颉任职友商网CEO
同时，我听到很多客户对此不满的声音，就去跑市场，看到一些连锁餐饮企业迅速扩张时，客户希望有一个基于手机的订单处理系统，否则业务无法开疆拓土，我很能理解企业老板为什么要这个系统。但当时的现状已经无法自主决定产品方向，我体会到了什么是“创新者的窘境”，所以决定自己创业。
创办铱云之前我们创始团队做的第一件事，就是复盘过去，总结得失。某种意义上看，我们与2006年创立的阿里软件一样，都曾是第一代SaaS创业失败者。从过去的经验我们发现，做产品一定要借力产业发展的新趋势去赋能企业，一定要做新兴市场，因为存量的旧市场厮杀，你斗不过老一辈公司。我很喜欢赛斯高汀说的“小就是新的大”，过去的大已经成为连续创新的一种负累，相比而言的小公司却孕育着未来的希望。
当我们创业时，中国商业软件已逐渐进入到网络化、社交化、平台化的时代，但企业间的生意协同还是很Low，很传统，那我何不去做一个在手机上就能跑起来，把供应链上下游的管理端和订货端整合在一起的移动订单协作系统呢？这不是传统的MOP系统和供应链订单系统，而是崭新的纯移动互联网软件。
带着这个想法，我们团队做出了易订货App，成为中国第一个B2B的移动订单系统的创立者。产品上线后的小半年，就引领了市场早期一批消费连锁行业的先锋客户的需求。那是2014年初，如今你看到的现在市场上一批新兴创业的茶饮、餐饮、食品，包子铺，火锅店等连锁企业的新业态，大部分是在2013-2014年开始出现的，我们恰好抓住了这个新趋势。
一开始，传统ERP出身的朋友，看到我们做易订货会说，不就是个订单管理系统嘛，产品太简单了。然而他们没有想到，这就是新兴崛起的品牌企业极度需要的业务扩张系统，能够让生意更简单。互联网时代，很多时候，小刚需就是个大牵引。简单实用有刚需而自带网络效应的产品，才是做企业互联网产品的最佳切入点，这是我们以前团队用血泪换来的醒悟。
我们潜伏在这个赛道深耕了四年，订单系统变得越来越丰富，客户基础扎实以后，我们才开始扩展产品边界，向内衔接ERP，再往外渗透到渠道客户业务关系，接着做全渠道的营销推广、招商，甚至支付、对账资金。易订货核心围绕企业间协作，这个是我们业务的鱼骨，未来可以像鱼刺一样，不断地往外扩展，这跟过去的管理型SaaS软件产品形态很不同，传统做的是封闭的管理系统，想要增加收入，就必须往复杂度上使劲，功能模块要做重，很累。
做易订货这五年，我们没有特别做PR，也很少在管理软件圈子里混，因为我认为一些管理软件出身的同行们正在践行的，其实是我们十年前曾经犯过的错。我创业做铱云，再也不会走以前的老路，我们认为一定要切入企业间的交易环节，产品一定要有自带的网络属性，一定要先切小，然后切中台，处于进可攻退可守的位置，前台的SaaS系统在前面冲，行业玩家之间互相PK，互联网巨头也在不断进入。当前台整合得差不多了，一定会和中台相互交融，我们的机会也正在于此。
3 易订货在“一地鸡毛的SaaS领域”跑得如此稳，做对了什么？
舵舟：你们靠什么走到今天？
冯颉：第一，我们业务聚焦。一开始只做B2B订单协作，通过在线销售和线下分销，借势既有营销网络去发力，不做大量的地面直销投入。过去的经历，让我知道好产品是能够驱动客户主动关注的，一个不好的产品，就算线下强势销售拼了命去卖，随后也会引发产品危机。
在这个过程中，我们销售探索的节奏把握是准确的。铱云第一年只做依靠百度关键词的在线销售，组建了专业的电销队伍，他们通过线上先锋客户去释放产品的自增长势能。在电销团队成熟发展后，2016年，我们才开始做线下分销。渠道伙伴会发现我们比传统管理软件系统更好卖，因为它顺应了消费升级带动的新兴市场的客户需求。
不得不说，我们的渠道团队非常强，到今天，我们建立了400多家分销伙伴，拥有全国近百名渠道经理队伍，分设六个渠道战区，覆盖了全国30几个省市地区。我们这支渠道队伍是SaaS领域最优秀的渠道经理人组成的，因此我们的战斗力比对手强很多。
渠道建设是一个生态链的玩法，在国内企业软件市场，操控过全国渠道盘子的渠道高级经理人寥寥无几，过去只有大公司才有完善的渠道网络。我们团队挖掘招揽了行业内最具战斗力的渠道经理人，比其他公司有人才优势。
第二、易订货能够用四年时间，做到在供应链订单协作这个细分领域里的领导者位置，我们认为是战略勤奋胜过战术勤奋的。在创业之初，仅仅确定易订货业务到底是细分市场还是新兴市场的成长模型，我们创始人之间就争论观察了2年多，因为这对后面公司发展路径的选择至关重要。
易订货做的是一个新兴市场，在业务方向和切入点上，我们用了很长时间摸索，有时做法可能很书生气，但是我们从没偷懒过这方面的战略思考。当别人意气风发，在SaaS的红海争夺时，我们选择了一条新的、小的、边缘的路在走。过去，B2B订单协作从来不是一个独立的产品品类，当时没人认为小小的订单系统也能成大生意。
创始人合影
第三、我的团队组合很棒，真正聚集了一批优秀的人：我们的几个合伙人性格互补，曾经共同经历过SaaS的苦逼时代，一起踩过坑，有相互间默契。大家都对做一个新型SaaS公司保有初心。我们公司的大部分总监都是曾经自己创业过的人。我们喜欢有创业经历的经理人，哪怕失败过，都会有不同于职业经理人的做事风格，他们非常皮实。
舵舟：很多公司，老大希望优秀的人进来，但创始团队很抱团，即便能力有所欠缺，但是专权的环境，导致好人难融入，你怎么看？
冯颉：这个问题比较敏感。我觉得公司所有的问题，本质上都是老大自己的问题，不要先把责任推给二把手。有趣的是，你会发现历史上从没有一个老大去谈什么政治斗争，反而都是下级或对手在讲，还讲得津津有味，包括局外人，但因为”他“不是一把手，所以没有现实场景去感同身受，没讲到点子上。
其实，对于一个创始人来说，他非常希望有更多优秀，但也很皮实的坚定支持者共同做事。如果不能为一个坚定目标，共同走下去并彼此信任，侵蚀了公司的最高利益目标，就会衍生出一系列管理冲突。一把手站在那个位置，他的信息和别人是不对称的，他知道危机在哪里，知道谁更合适未来，他会做出一些必要的关键决策。但如果他犯错，会有更高的市场法则去收拾他。这些互为因果。
一个真正有格局的老大，他会一心想把业务做大，谁能帮他把业务做大谁就是公司里最重要的人。可能创业者们共同的心结是：他能否找到既更能帮助他，也更能理解他困境甚至犯错的人，因为每个老大都不是神。
如果老板能力很强，但下面的人能力不强，并且一直没有改变，问题还是在老板搭班子带队伍的心态上。只关注小圈子，那就是刘关张。刘备、关羽、张飞，永远几兄弟打天下，如果没有诸葛亮跳出来帮他们的话，刘、关、张也永远成不了大事。这种组织就是老大在用兄弟情谊绑架公司利益。所以领导层用人要开放，不开放就会出现冲撞。当然，这种上下级之间的相互理解和碰撞需要时间，但是一把手要有意识的去引导和直面。
创业公司一切争执的动因是什么？动因就是大家要往前走，要把公司做好，大家不是没事凑在一起搞政治的人。创业九死一生，谁都不想浪费自己的生命，离开的人也是因此而离开。所以一把手需要经常自我复盘和变革。每隔三年，一个组织，一个产品，也许需要重新迭代，因为变化太快了。
我和创业者们会经常交流，一些合伙人会对创始人说，老大太辛苦了，我们一起来分担吧。老大们都会说：好，兄弟们，有你们这句话我很高兴。但CEO内心深处要知道，不是所有的事情都能分担，因为一些责任就是你应该去扛的，不要主动逃避责任。也不要问为什么？因为我是老大，有些决策不能授权，有些信息和痛点不能和你说，如果你坐到这个位置上，你也会理解。所以换位思考也是双向的。
创业公司想成功，人才非常关键，我们看到很多SaaS公司的一把手，他可能是销售或技术出身，如果他找对了团队，事情就做大了，只要他格局一小，任人唯亲，公司就容易出问题。
4 一些经验教训
舵舟：SaaS领域的几个玩家，犯错的节奏都差不多，比如说融资、扩张、产品失守，您在之前犯过哪些错。
冯颉：第一个错，是在软件业年代，我们太注重技术和自己，很少关注到底给客户带来了什么价值，就是闭门造车，不开放；第二个错，在互联网时代，我们做产品没有遵循一些网络传播的基本属性，比如说要讲究产品运营，用户体验的极致，口碑的传播力，这些错我们在创办铱云前都犯过；第三个错，我们创办铱云前，老是想事情一出来，就要搞个大的，搞个战略蓝图，但其实，好产品和好模式应该是不断迭代运营出来的。先打一个小点，刚需，痛点，高频，然后成立了，慢慢随着客户的迭代延展。这是对传统软件公司的人做SaaS的一点建议，你过去的优势反而是创新的劣势。
2011年，《Facebook效应》这本书对我帮助非常大，很细致的讲了Facebook怎么从一个大学泡妞通讯录一步步成为一个潮流社交平台的全过程，所有产品运营的细节，公司运营的节奏，讲的非常细致。看完那本书以后我对照友商网，深切地感知到我们的不足，我们不懂互联网产品是如何迭代出来的。但骨子里是脑袋被集团牵着走的，丢了自己的魂。那本书让我开始对做产品有了自觉意识。
舵舟：你们在易订货这块有犯过错吗？
冯颉：我说没犯过大错，你可能认为我吹牛，但是我说犯过错，我可能是在媚外。易订货这几年根本性的大错没有，未来也许会有，我会警惕。有些错创业以前曾犯过，而且犯得很深，有非常失败的教训，死了一大批人。
记得创业之前有一年，每个月我是看着公司员工名单一个个选择下一步该裁谁？工资高的人但不是业务主线的人都会被优化。因为不裁人公司就没有现金流，我们必须自负盈亏要发工资。业绩不好时，我们先发员工工资，经理人工资等钱到了再发，那是2012年，易订货的财务总监以前和我一起经历过那件事。
当时有一个让我印象极为深刻的细节，有个很优秀的做数据运营分析的员工，那时没办法必须要优化她。HR通知她离职，在她离职的最后一天，她把我一周前交代给她的一个数据分析的任务很详细认真的做了反馈，也没提离职对她的不公。我在职场遇到过很多离职的人，但第一次遇见这样认真负责的人，当时看到她那封很长的邮件报告，我内心很震动。作为一把手只有带领团队去赢，才会让更多优秀的人留下。后来我通过一个董事长朋友给她推荐了另一份工作，我相信她也会在新的岗位取得成就。这就是我为什么会感恩过去，因为没有过去就没有现在。现金流一旦不好，什么都是假的，老大必须动手，但是下面人未必理解。大家看的局不一样，承担的结果也不一样。
你试图说服和让大家理解，是你自己性格软弱的问题。你怕做艰难决策，喜欢决策前先取悦所有人，结果丢失了你作为一把手的担当。只要一想到这件事，在做一些必须优化决策的时候，我会很坚定，因为我知道一把手小仁小义会辜负那些真正希望公司做大且愿意为公司付出的人。
如今我们更加看重的，是我们在面临什么挑战。随着公司慢慢做大以后，如何继续保持产品敏锐度和快速反应，如何保持对于产品品质的苛求度，领导者不要怕得罪人。创业公司同时开拓销售和做产品，会有时间精力的分配问题。如果一个公司能够把苛求产品质量，作为一个很重要的点，那么就是非常非常棒的公司，有些SaaS同行做的很好，我会时常关注优秀的产品型CEO的做事风格，向他们学习。
我们销售做的好的地方比如说分销，在行业里属于老大级别。如果你们有机会去全国渠道伙伴那里走一走，就会发现，易订货的渠道经理人非常非常敬业，同时他们压力也很大。原因何在，因为从我到我的销售合伙人，到渠道总经理，再到大区总监，到终端渠道的经理人的选拔，都是按照非常严格的铁军标准，这一套标准出来的人，一定是很优秀的，这就应了一句话，你追求卓越你才拥有品质。
每家公司的核心竞争力都不一样。铱云的核心竞争力，我希望放在对行业的战略洞察和方向节奏的把握。如果这点没有了，我担心即便把产品守好了，把销售守好了，最终也守不住。一个创业科技公司，没有了对新兴市场把握力的战略优势，会很痛苦。
舵舟：现在的SaaS公司们，都有小客户之殇，你们有经历过吗？
冯颉：我们有过，不过现在目标客户群越来越大。中国的小微和中小的新兴企业，会有淘汰，还会有新的一批长出来，只要找到优质客户，就可以不断的围绕客户的持续成长获得更高的增值收入。我们新购和续费的增长曲线一直很高，连续几年都是三位数的增长。另外，我们产品的高客单价，这几年提升很快，3年前我们刚做销售时不过是几千元的客单价，但现在有渠道伙伴可以卖出7万以上的客单价，客户群也在不断往中型企业上移。
我们今年Q1的销售收入，已经完成了去年全年收入的一半，又是一个200%以上的增长，相对比一些同行，我们算是幸运的。我觉得背后还是客户市场需求与产品的匹配度问题。
5 关于未来
舵舟：您现在的主要竞争对手是谁。
冯颉：2015以前没对手，因为易订货是新创立的一个产品品类，还需要教育先锋客户认同，等到2015年获得认同以后，对手开始起来了，主要有三类：第一类，就是跟随，抄袭我们的小SaaS订货软件公司；第二类是部分传统软件公司，他们做了一些外延的订单管理系统；第三类，今天无论是像小程序、微商、B2B垂直电商平台，它们把一些渠道中间商给干掉了，让品牌直接对接到平台上，对于我们来讲也会侵蚀到一部分的目标用户。
舵舟：好像群雄四起了。
冯颉：当竞争对手起来以后，我们也会感知到市场对于我们品牌认知的变化。2016年以前，我们跟客户说：你好，我们是易订货！他们会懵，什么东西？这两年，我们走出去一递名片，很多客户就会有反应：易订货啊，知道知道，有朋友在用你们的产品，反应不错。
我们占住了一个很好的市场定位空隙，企业之间没有订单就没有活路。做好了这个，就有无限延展的可能。
舵舟：您觉得您这个规模能做多大。
冯颉：企业市场有多大，我们的边界就有多大。做多大取决于我们的能力，因为市场足够大。从易订货产品的本质上来讲，它有无限的想象空间。未来，铱云要搭建起中国消费品牌企业的全渠道交易网络。B2C已经聚集了一批SaaS公司，但是B2B这个领域，中国还没有大的玩家，我们是第一个做B2B订单交易系统的公司，如今也是占据最大市场份额的一家。
舵舟：现在你们公司多少人。
冯颉：目前不到300人，到年底再增加100多人吧，保守估计。
舵舟：还比较谨慎。
冯颉：编制不预设。因为我们不做直销，所以不需要那么多人，全国六大战区，十几个人就可以控制一个大区，每个省份和地级市都有我们的渠道经理人，他们就像政委一样帮扶渠道伙伴，同时也到伙伴跟前去协助他们打单，渠道网络会使得我们的运营成本大幅降低。电销团队也是以提高人效为增长核心。两个队伍同样重要，不会放弃任何一个。
另外， 我们对公司的运营效率一直比较在意。一些创业公司不注重公司的运营效率，花出去的钱有时是浪费的，2B业务不是单纯砸钱，交了学费你就开始懂得了。我们非常注意控制运营成本，公司发展到一定阶段，人员膨胀会很厉害，如果没有这个管理能力去优化人效，自然成本就大了，动不动一笔钱花出去，最后无法产生效益。
舵舟：我想找你最有可能的破绽在哪里。
冯颉：人总有破绽的。分为外部和内部，外部来讲，就是未来可能方向走错了，你以为螳螂捕蝉，结果黄雀在后；内部的，说白了，所有的破绽就是一把手能力的问题，没有太复杂的东西。《从0到1》那本书非常好，这是一本谈新商业思想的书，它讲到要做就聚焦做细分市场的小垄断，不要做无谓的斗争打来打去，创造一个新市场然后做到细分垄断。所谓正确的洞察，就是你先发现但是别人一开始都不赞同？我坚信“胜兵先胜而后求战”。
还有一本对我有帮助的书：《创业维艰》。作者讲他创业时做CEO大部分时间都很痛苦，快乐的日子并不多。我印象最深的一句话——CEO最大的敌人就在于如何控制住自己内心的欲望。你骄傲了，你就会看不起人，导致你看事情的眼光就会有偏差；你遇到问题心软了，想做老好人，就缺失了对公司的担当；你对一些能力不济却窃居要位的人不敢动手，就是为小义而忘大利等等。我不想自欺公司未来一帆风顺，可能有挑战和大问题发生，我要做的就是提前一两年做一些预防，先矫枉过正。一把手经常向外看会更虚心，因为来自外部的触动和启发会远远大于内部。
6 创始人意志如何发挥作用，才能激发团队创新
创新工场为什么投我们？他们认为铱云是行业内有深度思考的公司，未来我们产品会往大数据和AI赋能上走，而不是一个单纯卖软件的公司。因为热爱，而去做一份事业，累但是有趣也很真实。如果欠缺热爱，就是要去捉风口，搞颠覆，其实也挺虚假的。创业的马拉松过程中会非常苦逼，创始人最好对自己真实一点，不要自欺欺人。
创始人的性格，也会反映到公司经营里去，比如我喜欢设计，我们产品的主色调是青色，在中国的软件公司里，我们应该是第一个用青色的，取意于“青出于蓝，而胜于蓝”。我们前台大屏幕一直插播苹果“1984“和”不同凡响“的两个广告，我们墙上有一副赛斯·高汀的巨幅照片，他是《小就是大》的作者，我们换了四五个办公室了，每次都把当初在公寓创业时制作的那个广告牌卸下带走。很多人一进我们办公室，就会看到墙上这个怪老头和下面的那句话：”小就是新的大“。
舵舟：听上去，您是一个管的很细的老板。
冯颉：这里有一个分段治事的过程。我的特长应该是抓大局和做关键决断，而不是执行和细节管控。但也要讲细，创业前3年基本我是事无巨细都在管控。做老大的，太过于宏观，微观不把握，很容易阴沟里面翻船，魔鬼就在细节中。我们内部要求一把手要“脱掉白手套，亲舔狗粮“，但如果领导者天天只关注管理细节，就会目光短浅，会把部队带入山沟沟。
公司到了一定规模，如果什么事情，都需要创始人亲自抓，理论上速度会快一些，但是未必达到效果，欲速不达。有时，不疾而速也许更快，你亲自上了看上去是快了，但所有人都听你的，他们就没有试错空间。这个度还是和公司业务的节奏和紧迫度有关。
我曾跟一个到中期阶段的创业公司CEO聊到半夜，他是销售，财务，产品, HR什么都亲自做，他看上去特别像一个“飞速旋转的机器人”。但一把手主要事情还是要集中在找方向、看人、组织布局、拍板、裁人，而不是像一个“飞速旋转的机器人”，做了很多的事，看上去为公司创造了具体价值，但搭班子如果有问题，实际对于公司的损失更大。
舵舟：你觉得创业开心吗？
冯颉：蛮好。因为不像过去，会有一些体制的掣肘。创业我有自己明确的观点和做事节奏，今天能够自主来做一件事情，见证一个公司的从小到大，所以再累其实还是蛮开心的。
舵舟：比上班要轻松。
冯颉：肉体上累，内心深处很坦然，创业对创始人来说不应该是一件“内心深处很痛苦“的事儿，兴趣和激情会弥补过程的痛苦。
舵舟：希望舵舟能够把你的这种痛苦和快乐感受，带给你的团队。
冯颉：谢谢！这个还蛮重要，也是我需要修炼的地方。有人会说，冯颉你可能需要听听我们的意见。听取不同意见再决策是必须的。但有时在公司关键决策上，遇到犹豫不决，我可能更在意回到自己内心直觉，看是否强烈。早期创业公司的管理者需要杀伐果决，与其每天讲很多，还不如把事情解决再复盘才更有用。有些共识是需要时间和结果去验证的，时间不等人，过于反复的思辨会丧失行动力，这需要平衡。
不同领导风格其实和性格有关。有的领导者，能通过跟别人主动沟通来获得一种力量，比如说美国总统里根，他最强的能力，就是影响、调动别人智慧的能力，而他自己未必是最聪明的业务专家，但他热情、奔放，感染人。我认为我还欠缺很多。还有另外一种领导者，他睿智，有自己的思想，他强势，但他有极强的同理心，知道对方要什么，也懂得认错，用好能人，就像英特尔的格鲁夫这类人。
谁对谁错呢？其实没有对错，你的性格中有里根那种开放的感染力，你就学他的东西，如果你的性格更接近格鲁夫，那你就把你的性格优势放大。创业公司的员工加盟是希望公司能成，能做大，而不是希望老板是什么样的人。每个人的口味都不一样，不要试图取悦每一个人而忘了你的首要职责是带团队去赢。
舵舟：你的观点如此强势，团队无法反驳，但如果被验证是错的呢？
冯颉：如果我决定的事情错了，那我就要认错。所有人都会有错，老大要能够勇于认错，不要刚愎自用，自己hold住自己的欲望就行。你是否敢认错，你的搭档和团队是能够看出来的。我会选择一些有独立思想的人，定期和他们交流给我一些反面的意见，然后记录下来，隔一段时间我会重看一遍，看看是否有改变。
另外还有一个方式就是你要用有个性强势的人，他存在你边上就是对你的“挑战”，你会在这种主动的压力下去改变自己，没有这样的人在边上，会放慢自己变革的速度。向外跑动去见更优秀的人也是好的方法，很多重要的组织调整和变革，都是我从外面回来后发起的，因为受到了挑战和刺激。
舵舟：不担心团队迎合强势的你么？媚上是人的本性，但团队的真正价值是让用户满意，他们却可能因为想让你满意，效率自然就低了。
冯颉：投老板所好？可能所有公司都有这个问题。但是如果老板只好这一口，不辨明事实，这还是你控制内心欲望的问题。但是最终结果好不好，客户和市场会检验，这个是很残酷的。因此决策后，我们应该有一个机制，让这个决策标准化。
但是不要因为团队整体提能需要时间，而先让自己的态度暧昧，让团队成员不清不楚。你需要清晰的表达，哪怕有时会有些强势。
舵舟：自下而上和自上而下的管理，你更青睐哪一种？
冯颉：我在混沌大学上课的时候，80后CEO学而思张邦鑫说：“如果你没有自上而下的管理能力，就不要跟我谈自下而上，你没资格，因为你都没有抓住过，何谈放下？ 创办公司的时候，一开始你一定要有自上而下的掌控力，然后再懂得如何让团队自下而上的去做融合。这个次序如果颠倒了，事情就成不了。底下的人看到老大连自上而下的掌控力都没有，他会对你的领导力失望，也许分分钟内心会把你抛弃。
我确实有强势的一面，一个公司要做成，就要有它希望散发的味道。公司有创始人的味道并不是什么坏事。大公司有大公司的味道，小公司也有小公司的味道。我猜想你说这句话的本意，也是提醒我最在意的一件事情，是说你的味道太强了，会使得很多人没有自我创新力。这是个好的思考话题。
苹果的乔布斯是很强势，操作系统这么封闭，这个文化和Google的开放文化是完全不同的。但为什么苹果还有一帮牛人存在，苹果有创造力吗？组织如何绕过这个怪圈？我看过一个记者访谈乔布斯的视频，记者问的也是领导人强势和公司创新文化的关系。他说，如果你能够把最顶尖的人召集到你身边，当你们谈事情时，任何人都不得不服从于事实本身，当组织遵循这个原理，你就会发现，这个组织是可以进行创造的。
确实有很多很强势的老板，身边一帮弱势的下属俯首听命，那是他喜欢弱势的人在边上。但一个真正强势的领导者，我觉得他是喜欢敢于PK他，甚至某些方面强过他的的人，因为这样他能学到东西，基于事实本身，那么我们就可以有话直说。不懂的东西，你故作强势也没有用。
有话直说。当有人说你是错的，如果他说的道理对，其实你会非常高兴，同时你要把这种情感表达给对方。如果下属看到老大属于忠言逆耳的，而不是就事论事，那就会一味迎合。有时我会去骂一些人，你想迎合我，你迎合错了，另外一个人他没迎合我，他基于事实本身“骂”我，这种人是公司需要的人。每个“强势”的人，内心都喜欢另一个“强势”的人。
一群优秀的人聚在一起做事，他们的吵吵嚷嚷，不会改变他们追寻事物本质的追求，越是不好的团队，越喜欢探讨问题时，面子大于事情本身。但是无论领导者还是下属，都要自我学习让自己更优秀，这是我们会共同面对的挑战。有的时候，对不懂的东西，其实我们强势不起来。
舵舟：你们今年第一季度的业绩，是去年业绩的一半，这个很牛啊。
冯颉：快接近了，我们去年和今年的业务的高增长，是新零售时代品牌企业渴求技术赋能带来的红利。
舵舟：去年亏了多少？
冯颉：我们亏了1000多万。有一些未来的投入需要加大。总体而言我们财务状况比较健康。
舵舟：今年有计划打平吗？
冯颉：不计划打平，去年年初我曾经想过铱云要盈亏平衡，因为我们一度月度快做到了平衡。后来我发现我的想法错了，在一个快速成长的市场，这会很危险。当你要去做盈利，一定是同步控制成本，那就会把未来投入抹掉，事实上不应该这样，我们还是要以未来布局为导向。我们现在的基础业务部分是盈利的，比如我们的电销和分销的业务单独核算是有销售净利的，但要支撑起整个公司产研的战略性投入，就不能为了盈利而控制对未来的投入。
