「碰货为先，节点为王，技术驱动」是普洛斯战略顾问、隐山资本合伙人董中浪去年运联峰会上提出来的最核心的三点判断。回头来看，这三句话意味深长，他们的组合到底跟新商流的发展有什么样的关系？
过去的几十年里，整个传统分销渠道不断地更新迭代。到今天，新零售环境下，无论「人、货、场」三个要素如何排列，其中反映在新商流场景下的特征就是「全渠道」。如今涌现出来的大批S2B、B2B玩家，他们在玩什么？
董中浪：记得去年我去美国，发现一件令人震惊的事情：亚马逊25%的品牌是自有品牌。现在大家看到的无论是S2B还是B2B平台，我认为某种程度上都是B2C的人拿到流量之后，对上游品牌商的一个切入。
太阳底下无新事，最终大家都希望能有品牌，希望用产品力去满足消费者的需求，B2B就应运而生。那么在这个过程中，大家是怎么做的？
普洛斯战略顾问、隐山资本合伙人 董中浪
冷静：我是做电商出身的，我们看到流量从原来的中心化，变成现在的去中心化。微信发展这么多年，有10多亿的用户，大家都有各自的朋友圈、各自的群、各自的节点。流量变成了去中心化以后，我们应该去找到这种流量的红利，找到每一个节点，这个节点对我们来说就是我们可以放大的地方。
爱库存不是一个B2C的平台，目前以服装库存产品作为切入点，主要做的是B2B。在平台下面有3万多个职业代购，他们可以在我们平台下单。我们按照天猫的订单给到品牌方，品牌方分拣好商品之后，我们的物流合作商会到指定品牌仓库去取货发出。我们的小B是二次物流，由这些代购再发给他们的C端。
从去年9月份正式上线，爱库存到现在也就半年多的时间。内测的三个月，第一个月销售额不到60万元，第二个月不到500万元，第三个月1000多万元。目前有1000多个服装品牌商跟我们合作，预计今年6月销售额能过亿。
爱库存联合创始人 冷静
梁佳：中商惠民服务的客户，现在主要是城市里面的社区综合店铺和便利店。通过整合这些资源，压缩整个中间环节，进而提升B2B在快消品领域或者超市、便利店货物的运作效率，提升整个商品流通，提升终端服务。
中商惠民的核心是要搭建三个平台。第一个是整合社区的电子商务平台，第二个是城市的微物流体系，第三个是做社区便民的综合平台。
王琦：唯捷城配是一家物流公司，搬货送货，服务的客户群比较简单。一条线是商超，向上就是经销商。另一条线是餐饮，终端的如星巴克，向上是有菜这样的公司。
B2B是通过线上的订单平台提高专业效率，通过线下的统仓共配提高交付效率。唯捷这两年给B2B企业提供仓配服务的过程中，感受到城配市场正在从过去农业化的经营向工业化的运营转变。
第一，让过去的无序或者非计划性，尽量变得计划性更强。传统的很多快消品，通过平台，线下的物流可以变成即时的传递，相当于把非计划性的事情，变得计划性更强一些。
第二，变得更高效。我们给一家餐饮B2B企业在上海提供统仓共配服务时，他们用28000㎡的仓，每天出库的峰值是410台车左右，大概13个小时；而我们现在用4500㎡的仓，只用了他们四分之一都不到的资源。
第三，持续的优化能力。我们B2B发展很快，怎么能够更好地建立信任很重要。刚才说的那个仓只有9个码头，装货时间每天只有3—3.5个小时，早期装60多台车就累得够呛，现在可以装到300个车。
第四，优化库存的能力。早期客户库存平均的周转天数是29.7天，现在已经降到9.2天。
唯捷城配创始人 王琦
肖振东：我从1998年开始做经销商，2006年转成物流商，所以有经销卖货的基础和经验。凯东源是一家通过物流去碰商流的企业，通过互联网工具，然后注入金融。我们有一个小四流：商流、物流、信息流、现金流。从管货、分拣、配送到代售货，为客户提供一站式服务。
因为渠道在变，渠道在扁平化，这个过程中需要凯东源这个角色来赋能、降低风险。
深圳凯东源物流董事长 肖振东
董中浪：新商流里面，非常重要的一块是B2B怎么认识自己的核心能力。现在所有的B2B平台都得到一个共识，供应链能力是自己最核心的，也就是说他希望把这个价值链拉长。那么，各位如何看待这个问题？
冷静：首先我不认为我自己有能力把这件事情干好，专业的人做专业的事，这是肯定的。我们自己去建物流的能力，这件事情不太靠谱，所以我更倾向于找合作伙伴。我也非常认同您说的，B2B平台的核心能力在供应链，包括我们自己的控货能力。
除了有物流配送的需求，我们仓储的需求也很强烈。在仓储方面，我们需要具备快进快出的能力。因为我们做的是限时特卖，品牌方跟我的合作，一个活动只做一到两天，一般几万件衣服要在一天内销售完。但如果不具备快进快出的仓配能力，就自己去构建这个能力，显然不靠谱，我肯定优先找具备这样能力的合作伙伴。
王琦：我个人从来不想太多的事，很多客户诱惑我说，我的物流给你做了，你帮我把货做得深一点。但我肯定不会碰货，原因有三点：
■ 第一，商流和物流是两个生意，不是每个人都可以跨界的。
■ 第二，一旦我碰了那个生意，我的很多客户就跑掉了，我们一做以后客户就没生意了。去碰货的时候，一定要预计风险，碰货带来的收益能不能抵消物流的客户流失？我既然是做服务的就不要去做交易了，所以我觉得我没必要去碰货。
■ 第三，单纯的物流市场足够大。我在物流待了快20年，到今天还没完全看懂，这是一个博大精深的行业，有无数探索、成长和获得利益的机会。我就去铺一条马路，然后所有人都能走。
梁佳：中商惠民定位于要建立终端的三个平台，无论是电子商务还是物流的，主要是做城市内部的、社区便民的服务。基于此，B2B是为了达成这个愿望必须要走的很重要的一步。为了走好这一步，物流确实是供应链中核心的竞争力，代表着终端服务的稳定与高效，甚至说是非常可控的一个通道。
同时，惠民一开始就碰了商流，而且到现在为止没有丝毫的退缩。商流、物流、资金流，甚至有一个趋势就是商流和物流要尝试融合。而这个融合并不是在服务端的融合，而是在成本上。
比如说去年北京着了三把火，带来的是在整个城配里面不动产的变化，不动产的变化带来的是成本结构的变化，这个成本结构直接带来供应链里巨大的搅动。对于企业而言，代表背后实实在在的不是服务发生了多么核心的变化，而是在客户感知不大的情况下，我到底多花了多少钱。所以，我们不再单纯的只看供应链，也不再单纯的只看内部的仓配，而是做大B2B的通道。我们可能需要和B2C去抢，赶在资本进来之前，完成对传统渠道的升级。
中商惠民仓配总经理 梁佳
肖振东：从做经销商衍生到物流，我非常清楚品牌商的痛点在哪里。比如说品牌商近十年被电商的打击，他的产品在电商平台销售，要收他十几个点的物流费用，快消品的货值不高，基本是卖一箱亏一箱。
近些年，他们也在做一些改革，比如渠道扁平化，这对我来讲就有了机会。从原来的省级代理到一个镇或者是一个街道的配送，一般都有三级代理，跟我合作之后变成只有一级代理。我可以从甲方直接把货送到最靠近终端的那个客户，服务到可以减掉两层代理。
如今，凯东源在做全国布局，全国化的品牌可以很快介入。比如我们3月26日成都公司开业，这两个股东合作完之后的销售额是1100万的物流收入，通过一个多月我们帮他接了2600万的业务，我们给他的赋能大于他之前跟我合作的存量部分。所以这么快的拓展速度，来自于我们对仓配一体化的理解，对品牌商痛点的理解，凯东源可以给他们赋能，这样就有我们的未来。
