5月10日晚8点，新经销特邀嘉宾易生活创始人&CEO向上在《新经销公开课》就“B2B前线实战手记—数据化运营，提升企业效能”做线上主题分享，内容干货十足，值得从业人员思考，《新经销》特编辑整理，供有兴趣的读者阅读。
线上课程分享内容如下：
就B2B的小店用户而言，用户不在乎宏观、趋势、或者你的战略，不在乎你是TO-VC，还是TO生意，也不在乎你融了几百个亿，更不在乎你是全国性还是区域性，是直营与撮合。以用户驱动为核心，B2B运营抓手和KPI应该是什么？
就B2B企业而言，一切梦想基于能够活下去的前提。这个时代变化比较快，互联网、风投机构、资本运作，颠覆了很多经营常识，企业必须活下去必须有现金流。现金流从哪里来？靠投机，靠融资，还是靠生意活下去？
无论是多么牛逼的公司，最终都要回归到A-B=C,即收入-成本=利润。垮掉的企业，原因各不相同，但几乎100%垮掉的企业，都违背了这个常识，或者这个规律，公司因为是负值而倒逼。
无论多么牛逼的B2B，无论战略及模式如何，不管是撮合还是直营，不管你仓库是用机器人、还是原始作业，B2B的本质都一样，把“商品”通过“平台卖场”销售给“门店用户”，然后通过线下的“仓配”实现商品与用户的交付。所有B2B战术运营都会在“用户的开发及维护，平台卖场的订单运营、商品销售及管理”三个维度的落地。
在实际经营过程，我们发现这样一组公式：
第一个，交易额=用户量*ARPU(ARPU-AverageRevenuePerUser，即每用户平均收入客单价)，基于用户运营。
第二个，交易额=SKU1数量*单价+SKU2数量*单价+...+SKUn数量*单价，基于商品运营。
第三个，交易额=订单数*平均订单金额，基于平台卖场运营。
这三个交易额是一致的，即公司的经营目标是唯一的，但组织里几个部门的KPI侧重点却不相同。
自从易生活定义为“平台级生意”以来，所有的经营行为以财务为导向，即如何提高收入，降低成本，它成为公司自上而下的核心目标。今天就从以财务运营为核心，从“用户运营、商品运营、卖场运营”三个维度切入，给各位同仁分享一点易生活前敌指挥部实际运营的干货。DT技术如何推进B2B企业精益管理？
01 DT技术如何实现精细化用户管理？
先看一个场景案例：曾经和一个经销商交流，他自称有3000+个用户。
问，3000个门店是你的控股门店或者强控制的连锁门店吗？
答：不是。
问：是不是有3000多个门店曾经，或者现在，在你这里或多或少会进货？
答：￥%%……应该是这样。
问：也就是说，你曾经一共服务过3000多个门店，仅仅是服务关系，而且是比较松散脆弱的服务关系。更不会听你的话？
答：*%%￥#……就是这样。
点评：所有各位友商不必焦虑，经常号称百万店铺，大抵情况都是如此！
问：每个月有多少门店在你这里进货？
答：**￥……，每天有100+张单子要送，有些门店一个月会下几张单，具体多少门店，大概是&￥%@￥
问：哪些门店流失率（睡眠不下单了），哪些门店是高质量用户？
答：我们有很多大单用户长期在我们这里下单。开始凭记忆，如数家珍。
点评：无法掌控每家店铺在销售漏斗中的位置。
问：门店一般都少时间下一次单？
答：店铺各不一样，没有固定的规律。
点评：无法实现精确到门店采购周期的管理。
问：一般门店都进那些货？你的占比有多大？
答：我只知道仓库的东西哪些好卖，如果精确到每家门店，的确记不住。
点评：无法实现每家门店个性化采购需求。
缺乏DT技术支持，对门店的管理及经营，完全是凭感觉、凭记忆，服务的个性化更不可能做到有的放矢。
用户经营的三原则：留住老用户，发展新用户，提高客单价。
转化为数据化运营，销售量=用户量*客单价，如果想提高20%的交易量，两种路径实现：1、盯着老用户不放，每家客单价提高20%；2、用户量和客单价双边同时提高10%，将获得21%的销售增长。
如果你总是不断的猴子扳包谷，老用户流失，同时发展新用户，只能说你很高尚很无私，默默地为B2B扫盲事业做巨大奉献 。发展一个新用户的成本，是维护一个老用户成本的6-8倍。稳定住你的老用户，并且交易深度持续增长，发展的新用户才有价值。DT技术最大的优势是精准管理到单店，并且管理到状态。
互联网的海盗经营法则：
互联网的海盗经营法则可以把门店精准的分布在上图的区间，用铁篦梳理的管理办法，强制性升级。DT技术对于用户经营能够解决：精确管理任意门店在销售漏斗中的位置；精确管理任意门店的销售周期；精确管理任意门店的个性需求、个性促销及价值贡献。
易生活的用户经营分为三步走：
第一步，做密度，KPI的重心是基于密度的用户量和活跃度；
第二步，做深度，KPI的重心做单店渗透率，做交易占比；
第三步，做利润，KPI的重心是门店利润贡献度。
易生活当下对于用户经营处在第二步和第三步之间。
这是在海盗经营法则的基础上做了更进一步的进阶，我们把用户根据RFMS四个维度的综合评分，强制性正态分布的以上区间：最近一次消费 (Recency)、消费频率 (Frequency)、消费金额 (Monetary)、每单关联的SKU数，SKU数越高的用户越稳定。这个是我们传统经营理念加上易生活的经营特征进行的综合评分。
在实际运营过程中，从赤铁级用户到砖石级用户，在初期会呈现一个正态分布，然后我们要让每一个级别的门店都要做升级，保级也可以，但是不能够降级，降级就意味着交易额可能降低了，甚至是睡眠、流失了。
后台数据每日刷新门店当下动态，每一家门店的交易状态异动，一线地维都能查到/收到精确的异动信息，并第一时间针对性地处理。
对于黄金级别用户异动，销售总监将亲赴现场；对于砖石级别用户异动，如大幅下滑、甚至睡眠，我会亲自和用户沟通，了解异动的原因。没有无缘无故的异动，用户的反馈/不满/抱怨，恰恰是易生活进阶的空间。对于纯粹薅羊毛占便宜以及一些刁客、恶客的门店，我们会单独标识进入黑名单，有些垃圾用户屡教不改，坚决放弃！
再补充一点：为什么做密度和深度？这和城市配送的效率及成本有关。货运司机的收入源于配送货量的多少或者说每天能赚多少钱？每天配送3趟和每天只能配送1趟，支付的成本结构天壤之别！配送一车货，半径越短，或者配送的网点数越少，配送的效率越高，折合到每件货的成本越低。
我真不明白，有些所谓全国性平台，既不讲网点密度，也不讲交易深度，配送成本是如何解决的。更不明白，所谓全国性合作的品牌，分摊到各个区域的交易量，几乎颗粒无收，甚至不如区域销量的零头，为何比区域政策要好？
02 DT技术如何实现精细化商品管理？
B2B的盈利模式有很多种，比如来自撮合式的收租，收经销商的扣点；来自自营商品价差，赚差价费；收入驻商家的入场费、赞助费、上架费；来自门店加盟管理，收管理费--已超越B2B的范畴。
门店和B2B平台的核心关联还是商品的流通，就门店而言，对B2B的刚需，是在正确的时间，用正确的价格，买到正确数量的货。
无论是自营还是撮合，最终服务门店还是要看商品的交易量。所有的平台、营销、供应链等组织，最终都是为商品成交服务的。交易量=SKU1数量*单价+SKU2数量*单价+...+SKUn数量*单价
当然，单纯的交易量会制造很多资本市场乐意看到的假象，B2B商品运营的核心是商品毛利，商品毛利=交易量*（商品毛利-仓配费率-促销费率）>0，交易才有意义。
我们把所有的商品按销售额及利润率正态分布到四象限里。
精确到每一个SKU，进行商品的销量及利润率进行同比、环比管理。廋狗商品的进阶，在于利润率的管控，朝金牛商品的区间撵；明星商品的进阶，在于销量的管控，得不到的利润，全都没价值，用来促销的最佳商品带。金牛商品，持续管理销售额*利润率双指标的进阶。对于利润率低、销量也低的商品，毫不犹豫的下架，汰换、更新。
曾经见过一些自欺欺人的B2B，比如一件水进成20，卖成23，返券5块，最后还沾沾自喜的说，这件水赚了3块，利润率13%，自动过滤促销费率，更是过滤了仓配成本。促销费率还有待商榷，也许是做个别爆款形成促销飞机头可以分摊的，但是仓配成本，是商品直接经营发生的费用，怎能忽略不计？
DT技术还有一个重要的职能是对内的采购管理、缺货率、商品周转率的控制。通过ERP实现及时库存预警、一键采购、一键入库，不仅大幅降低缺货率，还能有效提高周转率，提高仓库利用率。
03 DT技术如何实现精细化卖场运营？
这里的卖场就是指B2B平台，所有的下单及成交都是通过平台实现的。B2B平台和B2C平台最大的区别，B2B是生意，是工作，需要的是下单效率；B2C是消费，需要的是逛店的乐趣。
说个小故事，小时候特别淘，喜欢掏鸟窝。趁父母不注意，就爬树掏鸟窝。有一天，妈妈说，你这么喜欢掏鸟窝，让你掏个够，从明天起，每天掏100个鸟窝。没到3天就彻底厌倦了。
门店在平台选货，下单，是长期持续、重复的工作，而非乐趣，整个平台采购体验，必须简捷而流畅，比如，业界评论，微信后来居上，超越支付宝几条街，原因之一就是微信可以少戳一次健。即用户用最短的时间，选择最多的SKU。
一次采购体验，源于动机登陆平台，终结于商品交付，售后关怀。如果我们把采购体验分解成若干段，像一道河流，任何一个环节的阻塞，都有可能导致流水的衰减。
我自创了卖场运营七步骤，每一个步骤都是运营的发力点，二次销售的发力点。进站触发→2、登陆（入场）→3、卖场选购→4、离场（提交订单）→5、等货动态→6、商品交付→7、售后关怀。
第一步，进站触发。比如你组织了一次精彩绝伦的促销，或者会员回馈，发现并没有效果，原因呢？最终发现用户并不知道 。
第二步，登陆入场。每天登陆用户有多少，实际登陆成功并进入首页的用户有多少？为何会衰减？
第三步，进入卖场。有多少用户签到，多少用户下单，有多少用户仅仅是逛逛？为何不下单？
第三步，商品选购。关键是如何让用户用最短的时间，选购最恰当的SKU？最多的SKU？数千个商品，有几百页，不要挑战用户的耐心，“不要让我想、不要让我纠结，我看到的都是我需要的，你要比我还懂我”。
第四步，提交订单。用户再次检查订单的商品序列；提交订单，犹如在商场购物，在收银台往往还会临门一脚的销售；
第五步，商品等货。从订单的提交到商品的交付，有一个等货的过程，状态提醒不仅让用户心里踏实，还有参与感；
第六步，商品交付。现场收款、退货、用户体验评价等作业痕迹都需在系统体现；
第七步，售后关怀。对完成的订单，在2-3天，主动关怀回访；同时也是下一次销售的开始。
卖场运营，对外用户，极主义流畅，提升用户参与度、感知度；对内，管理员工的时候，要提高用户入场的活跃度、网页浏览的广度和深度、有效在线时长、SKU并发数，最终指向每单的客单价。
小结
本次分享的开篇，就B2B的小店用户而言，不在乎宏观、趋势、或者你的战略，不在乎你融了几百个亿，更不在乎你是全国性还是区域性，是直营与撮合，是机器人或是原始作业，因为这些用户都感知不到，或者和他没关系。
用户能够直接感知B2B平台的4大接触点：地维团队、卖场（平台）、商品和司机，转化为企业的部门，基本都有地维团队、采购团队、平台运营、供应链几个角色，虽然每 个部门的职能不同，围绕的目标是完全一致的，交易额=用户量*ARPU=订单数*平均订单金额=商品数量*商品单价。而司机交付的背后是供应链效率，是控制成本的关键点。
一个企业也许不能统一思想，但一定能统一目标，只要目标是一致的，并且齐心协力劲往一处使，击穿是迟早的事！
