施耐德电气徐轶均：让B2B赋能传统渠道 让业务发展融合共生

很多传统工业企业在审视B2B的时候往往会有很多忧虑，第一由于电商的无边际特性会不会对现有传统的业务模式造成冲击，第二由于电商的低价属性会不会对整个市场造成混乱，第三B2B是怎么带来销售的增量价值。

实际上这些问题都是由于片面的被某些个人消费品的电商玩法蒙蔽了，由于个人消费者的客群庞大，购买需求不稳定，采购决策短，所以可以使用大量的先赚流量再赚利润的玩法，意在培养新客户和消费习惯，激发新的消费需求，并将总体的业务蛋糕做大。举个例子，个人消费者往往会由于电商发送一些优惠券或者抵扣券而去购买原来不打算买的东西，对于电商卖家来讲这部分商品即便是无利润甚至负利润，但依然是有价值的，因为他带来的新客户，以后一定会有客户的复购甚至带动其他高毛利的产品的销售，这就是流量经济，但是对于B2B工业品的交易，可以说市场的总量是恒定的，客户的采购需求并不会轻易改变和新增，企业的采购决策链也更长，企业采购者并不会因为电商做了让利促销而轻易改变采购决策，因此流量经济的概念不太适合B2B工业品电商，所以不能简单的用个人消费品电商的弊端来定义工业品B2B的弊端。既然没办法简单的做出来增量销售，那么如何分析B2B给传统工业企业带来的价值呢？

工业B类客户的需求是多样而复杂的，包括商品现货、物流配送、账期和融资、卖家的技术服务能力、售后的服务保障能力、甚至是维保及零配件更新换代的能力等等。所有这些都不是现有电商平台的优势，所以做好B2B电商首先要解决的就是以上传统贸易中均存在的场景，如果忽略这些一味的以流量获取，GMV增量的目标来制定B2B战略那一定会进入无法自拔的怪圈，最终导致B2B电商没有价值的判断。

所谓B2B对传统渠道的赋能，可以理解为我们传统的工业企业在经销，渠道管理方面可以被改进的地方，这些地方很大一部分可以通过数字化的方式来进行。

首先，就是渠道扁平化。传统的分销模式是树状结构，从一级、二级、三级分销商层层往下，这样设置的目的第一尽可能的覆盖更大的市场，第二可以更好的进行分层管理，第三还可以维护大分销商的利益。但是在互联网上是不存在分级制度的，无论哪一级分销商面对的客户群都是一样的，这时候就需要用差异化，精细化的产品和服务来获取市场。对于供应链头的品牌商来讲，在网上可以进行扁平化的管理，通过缩减分销渠道中不增值的环节或者增值很少的环节，以降低渠道成本，实现企业利润最大化目标。

其次，数据的透明化。例如说，传统工业企业都是通过分销渠道销售，主要赚取的是贸易差价，对于工业企业品牌商来讲，缺乏终端客户的数据回收，无法客观的掌握市场动态。但是数字化之后就可以避免这点，无论是渠道伙伴做的电商业务还是品牌商自己做电商业务，都可以直接的收集客户大数据，并且进行归类分析，有助于品牌商掌握一手的客户数据，实现生产商与最终消费者的近距离接触，从而进行市场战略的规划。

第三，就是效率的提升。传统的销售进行市场开拓，客户接触的时候效率往往很低，这样的模式来服务定制化大型客户是必须的，但是对于长尾市场的标品销售，毛利低，覆盖面小，成本大，所以很多大型品牌商会忽略长尾客户。但是有了电商，就可以完美解决这个问题，通过数字化的沟通工具可以提升沟通效率，通过数字化营销就可以降低获客成本，通过ERP可以提升内部管理效率，通过CRM可以优化客户关系。而这些都是做电商必备的工具，因此电商也反过来倒逼传统企业进行数字化转型，提升效率。

最后，也是更重要的一点。数字化之后，终端客户的体验可以明显提升。这种体验包括在选型便捷、购买流程简易、服务时长延伸、服务内容保障、物流保障，以及更多的供应链金融、复购便捷甚至忠诚度积分等等。这些都是传统企业提升竞争力的很重要的内容。虽然建成以上这些功能并不是一朝一夕的，但是通过B2B电商可以容易的整合这些服务功能，形成闭环营销。

综上所述，我们传统工业品企业在审视B2B电商的价值时，不应该仅仅把它当作一个渠道的线上补充，而应该从更全面的战略角度思考B2B的价值，用它来当作数字化转型的有力武器武装传统企业和渠道伙伴，在时代的大浪潮之下要迎合浪潮来主动寻求数字化电商化的突破和转型。如果将B2B仅看作一个线上渠道的话就会产生一系列的如开篇谈到的问题，也会使整个电子商务沦为被动的挑战者的角色，失去电子商务最大的优势而将其劣势无限放大，这样的结果会使企业决策者放弃数字化和电子商务化，不但失去了时代变革带来的机遇，更可怕的是会在未知的未来中成为“没有被任何竞争对手所打败，而是败给了这个时代（语自被阿里巴巴收购36%股份的大润发创始人）”的牺牲品。

最后，我用一句巴顿将军的名言来送给B2B电商人- No one has ever succeeded in holding anything, only attack, attack and attack