何为销售一体化？
首先声明，不管客户是否在乎你做的是不是SaaS，但至少，我们自己心里还能没点儿数？这个数就是：SaaS代表先进生产力，好的东西都是渗透式前进的，SaaS的路比较漫长，这是宿命，是业力，是规律。
任何事情都有生命周期，SaaS的生命周期比其他都要来得长一些，既然选择了， 就认呗。
只要这个确认无误了，我们就来说说那个对于SaaS最核心的问题：销售。先别急，你可能会喷：
为什么最核心的不是技术？不是产品？不是团队？不是资本？等等等等
这些都很重要， 而且对于SaaS也是不可或缺的重要，但所有这些都必须搭建在一个合理的底盘上，才能发挥效力。这个底盘就是SaaS要基于一体化销售系统的框架去构建，否则上述任何一方面再强，都不足以走长远。
什么是一体化销售系统？首先，这里的销售与常规意义上的销售不在一个层级，常规产品或者服务的销售，可以具像为一群sales people，在公司各个业务部门中， 他们承担主要的销售职责和业绩指标，产品卖得好坏与他们的工作付出息息相关，也与他们的收入息息相关，而公司的业务或其他支持部门与销售团队在一定程度上也不是连体的关系，这就是传统的销售职能场景。
但在SaaS行业，这个场景被打破了。首先是因为SaaS产品的销售方式不是all in one的模式， 而是ongoing的续约和续费模式，是一个被摊开的盘子，可以说， 只要SaaS产品一天在线， 就一天不能断销售，而这里的销售，其实是已经泛化的销售，渗透在产品和服务体系的每一个细胞和环节中，这时， 即使你有单独的销售团队， 他们与其他部门也是高度连体的。
因此， 你不能再按照传统销售的理解，把业务押在sales people上，更不能幻想一只销售铁军就可支撑整盘棋。sales people仍然相当重要，尤其在中国这个尚不成熟的 SaaS市场，但在这里，他们的职能边界是被界定清楚的。
而现实中也不乏没有一个sales person运转的很好的SaaS产品，因为他们整条链都是销售。
任何项都是销售支出
尽管我们把SaaS的运营体系分为如下几个环节：产品、研发、设计、运营、售前、销售、客服、客户成功等等（现实中也有不少环节是合并的），但实际上，这些环节是环环相扣、浑然一体的，随便拿几个出来说，都是销售行为：产品的不给力，导致用户体验不好， 活跃度降低，然后就影响到续费或者续约，这时候纯销售再牛都无济于事，而至于客户成功，那根本就是一个长线的re-marketing或者二次营销。现在，让我们从泛化的销售这个视角，把上述各个环节的职能重新描述一下， 看是否会有不同的认知与感受？ （以下每部分的未加粗字体为基础项， 加粗字体为主打项）
第一部分 / 销售线索获取：产品、研发、设计、运营、销售
说明：
1、SaaS的绝大部分销售线索必须是基于一个自动、连续的生成机制， 而不是依靠有限的sales people的人力。当然sales people也会贡献线索，但不会成为主流。这种所谓的自动连续的生成线索机制，其实是蕴藏在产品设计和运营中的，增长黑客打法（产品+营销二合一）或者market place就是相应的产物。这种机制也多以在线渠道为主。
2、而线索， 也就是我们通常说的获客，在互联网时代应该说很有花头可玩。但我们一定要打破 “网上只能获取小客户”的拘囿和桎梏，这是前网络时代的认知。即使是中大客户也一样会通过网络渠道寻找SaaS服务商， 当然也会配合线下渠道介绍，关键是对“网络渠道”的界定是什么？
列举一下常用且有效的SaaS获客网络渠道：
搜索引擎
各种行业的微信群
在线兴趣小组（比如知乎等）
云服务市场等等（比如企业微信等）
现在是一个渠道多样化的年代，线上线下都不是截然分开的，除了上述的网络渠道， 展会、活动、讲座沙龙等等都是获得线索的可选方式， 当然具体需要策划。
第二部分/ 线索落地：产品、研发、设计、运营 + 售前、销售
说明：
线索来源不一、 需求不一，跟进的方式也不一样。以一个产品的不同版本为例， 个人版的需求主要是通过线上售前支持与购买，专业版的会增加电话支持与线下沟通， 而企业版的， 线下沟通与签单则占主要部分，从企业经营的角度看，必须要有成本与回报考量。不能再想象为了一个年度2万的单子、销售去跟近半年，时间精力都是投入和成本，出现这种情况必须有效止损。
另有一个重要考量因素是交付。一般在线支持与购买的大多都是0交付， 即， 无须做任何交付使用培训，开通帐户即可使用， 像H5制作、表单提交等等就属于这类，而只要涉及一定程度的专属沟通，常常就会有交付培训的情况存在，当然， 交付培训也是算在相应版本的成本里面的。
第三部分 / 续费续约：产品、研发、设计、运营 + 客服、客户成功、销售
说明：
为什么到这一步骤，运营成了主打项？ 因为数据在运营这里。之前一篇文章说过：所有的SaaS都是数据生意，一个互联网产品的核心资产当然是数据，而尤其是用户行为数据更是产品迭代更新的根本，所以二次营销成败与否，也在于对用户数据吃的透不透，从中更能反映出产品的长板与短板所在。
SaaS的基因决定了它是实时迭代的，所以你提供给客户的必须是一个越来越好的产品与服务，这种体验和功能的增长才能带来用户与收入的增长。而怎样才能越来越好？必须从用户使用产品的数据里找迭代依据，而不是仅凭经验和拍脑门。SaaS归根结底还是一门在线生意， 所以5个人可以运营5000个用户的系统，而在线的生意， 数据是根本。但实践操作当中、 实际的客户成功场景下， 数据的效力还远没有发挥出来。
如果按照上述职能的重新界定，各个岗位的薪酬体系也需要重新设计，在此不再展开了。
SaaS的sales people应该是什么样子？
既然SaaS全线是泛化的销售、既然销售渗透到每个业务环节中以及各个部门高度连体，反过来你会问：sales people本身该有什么不同？他们是否也要 “沾染” 其他环节的印迹？
答案是YES。
简单说，SaaS的sales people决不是仅懂销售的销售， 他必须了解SaaS、了解行业与市场，因为他背后的产品是一个高度浓缩精华，需要他去深入浅出， 所以他至少能够与客户在专业领域内平等沟通，所以对于一些需要交付培训的SaaS， 并没有独立的“销售”岗位， 而是用“售前”甚至“运营”岗位去覆盖它，这符合行业逻辑， 也精简效率，如果sales people仅仅是一个会PUSH客户和产品团队的传话筒，也只能是徒增沟通成本而已。（其实售前、售后这些岗位名称也都是传统软件时代的产物，而“运营”这个称谓更符合SaaS作为一个互联网产品的调性和基因。）
