快消B2B群雄逐鹿，输掉任何一场战役，随时都会被淘汰出局。
2018年5月8日星期二凌晨4点，外面漆黑一片，恼人的雨声又响起。掌上快销珠海分拣中心仓配经理秦劲林睡不着了。
前一天下了半天特大暴雨，司机们装了货却运不出，当天的订单没有发完。每周二的销售大比武又来了，而T+1是硬指标，一场恶战在即。
早晨7点半，雨依旧没停， 9辆白色上汽大通一字排开。司机到位，手脚麻利地找到对应板位装货。前一天的订单必须尽快清理，因为又有一大波订单正在赶来。
8点，掌上快销珠海仓办公室，周二凌晨已有大批用户下单，文员阿亮（化名）用近似小跑的速度忙活着。他需要在后台将订单打出，并按照地区投放在不同的订单筐里，订单如流水般从打印机口倾泻而出。
9点半，司机刘前进装好货，跳上车，等待他的是珠海金鼎区的小店老板们。他需要在六七个小时内送完18个到20个订单。
2018年，珠海仓连续几个月都突破1200万元。秦劲林望了一眼窗外的小雨，截至上午11点，订单量已达到平日全天的水平。
下午4点，第二批货已备好，归来的司机马不停蹄地继续搬运。通常第二趟会派发稍近一些的订单，这样方可在晚上23点前送完。
凌晨12点，珠海仓订单额达100万元。这些货车载货均量为1.5-2万元，拥有14辆车的珠海仓，至少需要一天半时间才能送完货。
周三又不期而至。
这是快消品B2B平台掌上快销每周都要经历的小型战役。而战场上，群雄逐鹿，其中也不乏阿里京东这样的巨头。从华南出发的掌上快销自2016年诞生之日起，就必须开启战斗模式，输掉任何一场战役，随时都会被淘汰出局。
专注在2-4线城市，自营做重服务。这是掌上快销在快消B2B战场上选择的差异化打法。掌上快销创始人兼CEO郑毓彬对这个决策引以为豪。
走上这条道路并非易事。
▲掌上快销创始人兼CEO 郑毓彬
「我们至少经历了5次死里逃生。」掌上快销创始人兼COO王璐说。他在宝洁时负责浙江北部的分销商生意，2014年被郑毓彬拉来一起创业。
这是两人第一次创业，「中国有600万家小店，市场巨大，过去没有被好好覆盖，这里面有很大的机会」，但是当时两人并没有具体的方向，就是很想干。
2014年8月，不懂技术的郑毓彬和王璐，打算做一款针对经销商的信息管理软件。他俩在广州某小宾馆呆了1个月，死活招不到技术，最终闭门造车的产品也没办法用。两人自掏腰包的200万元，就这样烧光了。
见存量市场没机会，他俩又开始给经销商做移动销售管理系统，并拿到天使轮融资。2015年8月产品上线后，郑毓彬猛地发现方向错了，这个行业的问题并不是简单的成本和效率的问题，而是渠道结构再发生剧烈的变化。
这期间，郑毓彬和王璐逐渐意识到行业发展到今天，需要的是一个直接覆盖到小店的渠道。此时，阿里零售通、百世店家等已进入这个市场。
账上只剩下300万元。如何切入这个土豪玩家的游戏？
首先是城市选择，是血拼一线城市，还是从2-4线城市切入，农村包围城市？
新经济100人在对广州天河区和番禺两个区的走访中发现，天河区几乎被被7-11、全家、喜士多、OK便利店、美宜佳等品牌强势的便利店占领。夫妻老婆店大多地处偏僻街角，生意凋零。
而被称为广州「城中村」的番禺区，街头巷尾的便利店多为喜洋洋、芙蓉兴盛这些地方连锁品牌便利店，部分夫妻老婆店生意尚可。这两年，天猫小店和京东便利店也开始浮出水面。
郑毓彬意识到，一线城市连锁化程度很高，留给快消B2B的窗口期有限。二三四线城市才是小店的主战场，这也符合品牌渠道下沉的趋势。
兜里没钱的郑毓彬需要在一个样板市场测试模式。他回到山西，他的荣耀之地。因为彻底整改山西地区的经销商体系，使得山西地区销售额连续几年增长，郑毓彬曾获宝洁全球个人最高奖项Recognition share。利用之前资源，郑毓彬先搭建了当地的快消品B2B平台，将经销商与小店主连接起来，不过模式很轻，货与配送全部是经销商负责。
山西地区经销商配合度高，量迅速起来。
郑毓彬带着东方富海的周绍军去山西跑店，敲定了关键性的数千万元Pre-A轮融资。拿到融资，郑毓彬迅速返回广州，又入深坑。
一天走了近30公里，脚底都打起泡了，从主干道到小村落，一个店主都没下单。要命的是一个星期都一无所获，这个结果让掌上快销销售副总监陆煜甚至质疑过自己的能力。他曾是饿了么广西和海南的大区销售负责人。
▲掌上快销会议室
很快，他意识到是这个模式有问题。
当时，依托宝洁佛山区的经销商资源，掌上快销去帮经销商往偏远地区夫妻老婆店铺货。然而他们从供应商宝洁那里拿的日化品价格甚至和小店零售价一样，根本无法打动小店主。
必须要自营。2016年7月，掌上快销自营平台正式上线。
从周期较长的日化，到后来陆续上的水饮品类，配送问题也提上了日程。
「客户下单两三天了，还收不到货。」陆煜那时也常被客户骂。当时掌上快销没有自己的仓库，还是把货放在宝洁分销商那里，跟着分销商的车去送，客户大量流失。
必须建掌上快销自己的仓配体系。
郑毓彬解释，一个二线城市，最有前途的门店可能只有3000家，理论上20个销售代表就可以覆盖完毕。因此，不需要像阿里零售通那样整合批发商来带动流量，他认为流量掌上快销自己可以搞定。
郑毓彬拿起笔刷刷地画了一个三角形。这个模式中的流量自己能解决，那就剩下了供给和履约。所谓供给就是稳定且性价比高的货源，就必须自营。履约则是要保证有好的交付体验，这由1个仓库覆盖周边10公里-15公里半径来实现。
▲掌上快销珠海仓
截止到2018年1月，掌上快销覆盖广东、福建的15个城市，拥有5万家订单用户，平均SKU有2000个，仓库面积4.4万平方米，全部可实现T+1送达，核心区域可实现T+0（即当天下单，当天送达）。门店粘性很高，店均每月下单频次达到7次以上。
2016年7月，模式初步跑通的掌上快销，急需一场胜利证明自己的设想。
从广州地铁1号线西朗站换成广佛线，广佛线向西南延伸，8站就可到达佛山市中心区的万达广场。
佛山是掌上快销攻下的第一座城。
「竞争对手已经把当地教育好了，我们就直接和店老板说，掌上快销是来搞事情的。」2016年7月，掌上快销磨刀霍霍杀进佛山，谈到战争，看起来很理性的郑毓彬抑制不住兴奋。
陆煜带着8个业务员冲进佛山市，一天拜访400家门店，与当时已经有一定基础的惠民网、邮差商、百世店家、零售通第一次交锋。
当时，掌上快销有800-1000个SKU，而其他公司已经做了一段时间，品类更丰富，从这方面看，掌上快销完败。
其他公司一个小片区可能有4-5个人，而掌上快销在整个佛山区总共9个人，在大军人数上完败。
当时有的公司一个月已经做到700万元交易额，掌上快销作为一个新品牌，从用户认知上完败。
要如何打赢这场战争？价格战。
郑毓彬的理由很简单，其他家覆盖区域都比他广，他砸价格，如果别人跟，那别人就亏得更多。
砸砸砸，半年后，掌上快销在佛山占比是最大竞争对手的1.5倍。
价格战的背后，是比对方更强的执行力。
掌上快销有严格的管控，每天业务员必须跑18-25家，每到一家店就拍照上传App。业务员从早上七八点就开始跑，一直跑到晚上七八点。回家后，再用微信给小店主发布第二天要做的活动。
「没有成熟技巧，只能卖命。」陆煜带着团队兵分几路，全面撒网。跑完一天回来开会总结，谁今天注册的门店数多，就分享他的话术。第二天，大家再跑的时候就尝试这种方式。
掌上快销佛山仓面积3800多平方米，全市覆盖5000家门店。不算水饮和烟草，这5000家门店平均每家每月有5万元的采购需求，一个月就是2.5亿元的市场。
市场很大，是继续深耕佛山还是继续拓城？
当时掌上快销内部也分为两派：一派是等人员储备完整及系统完备后再往外开，另一派是立马就开。
郑毓彬和王璐态度一致：有规模才能活下来。不能因为没钱就不做这个事情，错过时机，就真的和自己彻底没关系了。
3个月，拼死奋斗，拓至15城。
培训、宣誓、喝大酒，行军前犒赏三军，是每开一座城的必备仪式。
像佛山、福州、厦门这些地区是硬仗。每开一个城市，都需要平均400万元的备用金。当时掌上快销已经获得美团、源码资本的A轮投资。当时由于工商变更遇到一些插曲，投资款没有及时交割。为了不影响进度，郑毓彬和王璐四处借钱，两个人借了800多万元。
彼时，市面上的竞争对手，大多有几亿元的储备粮草，掌上快销借钱开城，几乎每一城都举全公司之力。
珠海会战，王璐亲自领兵。下面人很振奋，觉得不是小打小闹。
每天早上8点到晚上10点，为上班时间。领队强制性帮业务员突破思想障碍，不是一天只能开5-6家，必须设定自己没有极限。到后来，很多人都忙到十一二点，脚磨破了也坚持下来，每天盯着旁边人指标，看看是不是自己落后了。
「这就像一把火，把引线引燃了，火就会烧起来，而且会越烧越旺，除非你去泼一盆冷水。」王璐看起来白白净净，在管理上却是直接强势。
眼见星星之火，燎原之势下，却暗藏着巨大的危机——管理混乱，人才流失。
2017年4月，团队100人；2个月后，达到580人。整个2017年，掌上快销新招了一千多人，然而，流失的也有几百号人。
「一味往前冲，只打仗，不建设。」
郑毓彬回忆最痛苦的5个月，每天晚上都忙着开会，所有人都在线，一个一个上来说问题。现在他意识到，其实没有必要，应该给下面的人一定空间。
所有人都在忙，表面很通畅，大家都在线，实际上有了问题被拦截下来，没有解决。
当时，有一个仓库人员总是流失，但所有人都找不到原因。后来郑毓彬亲自去跑，才发现是那个仓库没有厕所，连员工最基本生活问题都解决不了。当地城市经理管招人、扩张，这种事情他自动忽略掉，而这个问题就留在普通主管那里。
郑毓彬看到新搬的仓满地灰尘，大夏天也没有工业风扇，还没有厕所，但员工已经在里面勤勤恳恳干活了。
回来的路上，下了很大的雨，郑毓彬心情很差，他觉得自己没照顾好员工。另一方面的痛苦是，员工对公司这个阶段的打法也不理解。
当时每天新招的人、离职的人进进出出，整个仓库就像工地一样。
3个月把所有城市开完，才发现招了很多冗余的人。到2017年年底，公司彻底梳理组织架构，各方面开始变得规范。
经历了疯狂投入、疯狂增长，以及公司混乱期，郑毓彬得到了15城的阵地。他说：“在基础设施一无所有的情况下，如果当初没有疯狂拓城，那么今天这个机会就跟我没关系了。”
当初一起攻城的将士们，如今很多都站上了掌上快销各个部门的管理岗位。拼搏求胜的标语，贴在掌上快销办公室里，每个会议室的名字都以城市、时间、开城经理的名字构成。
拿下15城，并不是掌上快销的终点。郑毓彬和王璐的野心是：一路北上，做成全国型的B2B平台。
沿着广东省一路向北，穿越湖南、湖北、河南，是掌上快销2018年的目标。
王璐解释，打通中轴线，是一场战略之战，可上可下，可左可右。上顶拥有2000万人口的西安，往西可以打四川和重庆，往东可以打江浙沪，是北伐战争的开端。
在湖南长沙，掌上快销已经准备就绪，随时准备开战。
进入一个省，并不是就奔着省会去，掌上快销有一套自己的城市选择标准。
首先是门店数，其次是人口密度。这两个指数占到85%，还有15%是人均GDP。按照这些要素，可以把每个城市的优先次序排下来。
掌上快销有调研小组，实地考察门店密度、当地供应链批发市场、行价，然后画线路、开始拜访。
陆煜表示，中山北就是因为前期调研不到位，最终投资上百万元付诸东流。因为当地价盘太乱，整个供应链体系不稳定，最终掌上快销退出中山北。
掌上快销在华南如火如荼。另一方面，零售通在2017年年底，开展针对供应商的「水星计划」以及众包业务员的「城市拍档」，全面发力。
2018年，零售通发力很猛，已经有一些小店分流过去。
就在5月，针对有希望收复和开拓的高潜力门店，掌上快销推出「尖刀连」。
「尖刀连就像特种部队一样，专门攻克那些最难啃的骨头。」掌上快销CMO张云说。他曾任青蛙王子全国销售总监，再之前也在联合利华和箭牌工作过，2018年3月加入掌上快销。
尖刀连，6人一组，由张云直接管理，并给予极高激励，收入媲美区域经理和省区经理。目前掌上快销第一支尖刀连已整装待发。
如「尖刀连」的使命所示，增加食品日化品类，验证城市盈亏模型也是2018年掌上快销重要的一仗。
「今年我也领了KPI，搞不好我也要走人。」掌上快销仓配副总监王礼说。2017年9月，珠海遭遇百年不遇大台风，珠海仓有漏雨现象，货物积压在仓里。连续五六天时间内，王礼一共睡了20个小时。困了累了就冲个凉，然后接着干。
王礼所负责的仓配部门，最主要的任务就是节流。简单说，就是在仓储配送上省钱，提高履约费比。比如每单配送更高货值的货，配送效率更高。
目前掌上快销所有仓库实行两班倒，部分地区实行三班调休。此外，掌上快销加大在系统技术的投入来提高效率。
掌上快销联合创始人兼CTO孙高睿是王璐的校友，从做SaaS方向开始，孙高睿就呆在了掌上快销，在公司最困难的时候也没有离开。他向新经济100人提到，公司差点资金链断裂时，有女同事怀孕了，大家想着「哪怕为了没出生的宝宝，也要撑下去」。
目前，掌上快销技术方面产品主要包含3条线：电商线（业务员App、店主App等）、供应链和物流线、大数据线。
在珠海仓调研中，新经济100人了解到，目前珠海仓已经从人工盘点转化成电脑盘点，这种方式不仅提升准确率，还节省了几个小时的数据分析时间。
「如何节约费用，其实路线非常重要。」王璐说。当用户下单后，系统会根据店主位置，智能排线。像外卖订单一样，假如一辆车有18个地点，那么系统自动规划好路线。司机在装货时，也是按照先后顺序来装。最后一个装上车的一定是最先送达的，这样能节约卸货时间。
掌上快销珠海仓位于坦洲，近3000平方米，覆盖中山和珠海2个区域，距离珠海市区约半小时车程。
长方形的仓库，外侧的半圈全部敞开，从左到右依次排列着1-9的数字，司机把车停在对应数字下。整个仓库也根据数字划分区域，最外到内依次是备货区、拣货区、存储区。拣货区所有货架都有编号，每一个订单包含货物对应货架，按照货架编号拣货，然后拉到对应板位上。比如1号区域板位上停放的都是1号车位的货物，不需要交接，司机直接跑到对应位置把货拉走。如果货出问题，调监控就可以。
珠海仓仓库主管江建宏说，珠海仓的发货员岗位很快会被取消。
「任何新鲜的事物，最开始时都是降低效率的，只有不断迭代后才有机会提升效率。」郑毓彬说。掌上快销在第一版智能排车出来后，仓库都爆了，体验很差。团队被郑毓彬强按着，哪怕降低效率，也得这么干。
节流节过了，掌上快销也踩过很多坑。
掌上快销仓配总监唐高新说，之前业务发展没这么快，觉得500平方米的仓就够用了，但是后来发现500平方米的仓最多用2个月就得换，重新找仓。
结果到处找仓，新仓也不一定在老仓的隔壁，可能从东换到西，但员工不一定跟你换，所以造成人员流失。
节流之外，最主要的还有开源，这被掌上快销内部命名为「诺曼底登陆」。
水饮拉频次，非水饮做利润。
掌上快销采购副总监谢国兴跑店一个星期，发现在非水饮里，休闲食品占最大体量，所以诺曼底登陆的开端从单品类计划开始。
广州珠海市，紫荆路和凤凰河相交成的半月状区域，小店云集。这些加盟店和夫妻店是掌上快销珠海区团队的新战场。
掌上快销业务员阿安，熟练地和小店主打了招呼，就扎进了食品区。一边摆弄货架上的物品，一边在一个小本本上写着。通常十五分钟后，密密麻麻的盘货记录就做好了，比如50克卫龙牌辣条缺货，80克恰恰瓜子只剩1袋等等。阿安把本子拿给店主看，或者干脆留下这一页。通过盘算以及对货架的比照，小店主一般会按照阿安的建议下单。
▲掌上快销业务员盘货中
掌上快销业务员也可通过App设置「建议订单」，直接推送到小店老板的店主App上。
「客户对非水饮这一块的需求，价格并不是最重要的，可能一个新品牌，利润空间更大，他还是会进货，关键还是服务和售后。」掌上快销市场区域经理何建新说。
要调动业务员推动诺曼底计划并非易事。
以往开拓市场，水和饮料是重要的敲门砖。水饮品类的规格少，不需要任何售后，业务员更多是地推的工作。而非水饮品类规格众多，业务员必须给小店老板提供选品建议、库存管理、退货售后等工作。业务员既是销售，也是店主的生意顾问。
这是整个工作方式和意识的改变。为此掌上快销举行每月一次的销售大比武。
在这一天，公司销售线条主管以上人员，各部门副总监以上的管理者会集中到一个区域，和销售代表混合编队，每四人一组，随机抽取路线，看谁卖非水饮卖得好。无论是CEO、COO还是CTO，都作为一名销售代表扫街，向销售团队现场演示如何贯彻公司的销售方法论。
经过4个月的努力，掌上快销主要城市的休闲食品品类基本上占到当地销售额的20%以上，改善了毛利状况。
这场战役的背后，是采购团队的支撑。目前。掌上快销80%的采购为总部统一采购，保持20%的当地采购保持当地供给的灵活性。
谢国兴之前在沃尔玛和7-11做过4年半的食品采购。但来到掌上快销后还是连跑了3个月的批发市场，他发现商超和小店的产品逻辑不同，比如红牛在商超卖得不好，在小店都是好几件地进货。
最初，掌上快销品牌新、量小，拿不到账期，一些畅销款甚至要预付款，碰见一些大的供应商需要去攻克。
谢国兴印象中最深刻的是攻克潮汕地区某啤酒经销商。一开始该经销商用电商平台不靠谱等各种理由拒绝合作。谢国兴和采购在一个月内，连去了七八次。当地白天不谈生意，一般要到晚上6点以后，才约饭、约茶。
「当时觉得耗心思、耗体力，陪着喝酒、吃饭，用了一个多月时间，才签了合同。」谢国兴回忆这段经历仍不断感叹，因为掌上快销没有喝酒谈生意的文化，自己酒量也只有8瓶啤酒的量。
随着掌上快销起量，迅速增长，一些经销商开始给账期，根据品类账期7-30天不等。据唐高新介绍，当前掌上快销仓储周转平均是7.5天左右。
掌上快销有诺曼底登陆，零售通、百世店加、京东掌柜宝也在发力。
零售通在差异化品类方面，势头强劲。比如在某连锁超市里，摆放一排排粉色的零食，颜色鲜亮，夺人眼球。
「粉色的这些，市场上是买不到的，只有零售通有，这些产品利润率高。一般这些畅销品都是从零售通广州总仓发过来的，速度会比较慢。」何建新告诉新经济100人。
据这家小店老板阿成（化名）说，虽然是加盟店，但厂家不限制他们进货渠道。现在电商渠道进货中，掌上快销进货量大概占到三分之一，零售通占三分之一，其他电商平台占三分之一。
另一小店老板阿莲（化名）说，她现在在百世店加上订水，在京东上订日用品。零售通订的少，有零食之类。京东送货速度最快，一般早上订，晚上就送到。有问题的商品，直接拍照在网上就可以退换货，而且还有电饭锅送。不过京东活动都发在群里，她有2个孩子要带，没时间看。
业务员阿安把零食的缺货单拿给阿莲，半个多小时后，阿莲下了订单。
「客情很重要。」这是掌上快销内部奉行的原则，见面多了，还是有人情在的。
4万亿的快消品市场，小店占到50%以上份额。掌上快销的蚂蚁雄兵们在华南奔跑；在长三角一带，店达用互联网和大数据在解决小店老板进货难的焦虑；易酒批上千名业务员端着步枪刺刀，冲锋在全国87个城市。而巨头零售通、百世店加、京东新通路更是在全国争夺战中时刻满血。
元至正二十七年（1367年）四月，吴王朱元璋命中书右丞相徐达为征虏大将军、平章常遇春为副将军，率军25万北进中原。在占领湖北、湖南、江西、安徽、江苏、浙江后，破山东，取河南，西抵潼关，随后进军河北直取元大都。
2018年，郑毓彬给掌上快销定的战略是取湖南、湖北、河南。
