5月25日，由中国电子商务协会B2B行业分会提供战略指导，B2B行业专业媒体托比网主办的中国首届“工业+互联网”高峰论坛在上海成功举行。本届高峰论坛以 “新模式、新通路、新变革”为主题，由宜信翼启云服、工控维修在线、工业服务联盟协办，来自全国各地的工业B2B行业人、工业互联网平台、投资人、品牌电商、以及服务商、分销商代表以及终端工厂共约1000人参加了此次会议。
上午的活动就工业品牌数字化与电商化的价值进行了圆桌探讨。品牌商嘉宾充分表达了各自的立场与想法，以下为圆桌实录：
吕月梅：各位朋友大家好，我是来自源码的吕月梅，请先允许我介绍一下源码资本。源码资本是成长非常快速的投资机构，到今天我们整体的投资规模100多亿，美团和今日头条是我们非常紧密的伙伴。我们覆盖的阶段比较宽泛，早期、成长期、中后期都有涉及。B2B我是从2014年跟踪的，工业互联网是我非常看好的B2B领域之一，还要花很多的时间跟在座的各位学习，非常感谢主办方给我这个机会主持论坛，也能够有这个机会跟这么多大品牌方做交流。
某种程度上我是投资人，我一定程度上代表B2B平台的一些初创公司，有很多问题想跟你们探讨，首先请各位老板来一轮自我介绍，介绍一下你们各自的领域和品类，有请徐轶均总。
徐轶均：谢谢吕总，谢谢托比网给我们这个机会，我是来自于施耐德电气的徐轶均，负责B2B电商平台这一块。刚才我们施耐德电气的席总也跟大家介绍过我们的B2B电商情况，施耐德电气接触电商不算早，没有几年。之前都是跟一些在电气行业的合作伙伴合作做电商。大概从去年开始我们才开始比较大规模的展开和一些电商平台，比如像阿里巴巴这边，特别是1688工业市场电商的合作。今年开始我们会比较大规模开展B2B电商业务，不管是在我们垂直行业的渗透，还是和一些电商平台的合作。
黄曜：大家早上好，我叫黄曜，来自ABB公司，公司电商这一块介入的时间相对还是比较早的，我们大概2010年左右开始有一个电商的销售，今天为止大概七八年时间，这个过程当中也不断摸索，包括很多模式，包括在市场上慢慢成熟的模式我们也尝试过，我们现在也不断尝试一些新的模式。大家也看到我们是叫新零售负责人，新零售我们也是借用在C端比较流行的概念，更多是说我们的电商和线下长尾的零售市场能够整合在一起，所以在这一块下一步我们在这个方向会有一些探索。
齐文杰：这两位嘉宾做电气，我也做电气，是同行，不同之处我们是国产品牌。第二我们有34年的历史，保留了从第一代产品到最后一代产品的供给，市场上也能买到我们的产品，我刚才也做了介绍，就不细讲了。
张国君：大家好我不是做电气的，我是做工业消耗品的，大家看到在工业里面清洁类目主要是我们的重心。B2B电商基本上去年开始用心做，之前把一些B的产品用C的方式卖，这条路我们走了几年，发现B端的客户和C端的客户痛点不一样。
吕月梅：感谢各位老板的介绍，我想问第一部分关于你们为什么要去做这个电商，你们到底如何去看待这个电商，你们的出发点是什么，是把它当做一个辅助的渠道，还是说认为这是一个长远的未来，是当下短期就能见效的有好处的事情，还是长期非常有必要的事情，我想知道你们的出发点，你们从战略层面，具体的执行层面的一些想法。刚才大家都有一部分的涉及，我们下面可以聊深一些。
黄曜：我先抛砖引玉，我们大概2010年左右开始做电商，其实坦率地讲刚开始的时候并没有太多追求单纯销售额的目的，因为2010年的时候大家也知道，那个时候天猫，包括B2B端的阿里巴巴也处在一个快速上升的阶段，是一个比较好的通路。首先可以接触到传统渠道无法接触到的客户，另外也是一个展示产品、展示品牌比较好的平台。这是最开始的想法。随着业务的推进，发现我们原来把这件事情想得相对简单了，目前为止如果说我们过去几年的经验来看，互联网或者说这种电商，不把它仅仅定义成一个渠道，因为我觉得如果把它仅仅定义成一个渠道，某种程度上就像刚才齐总讲的我们就把它限制住了。其实电商我觉得定义成一种赋能的工具，这个词不好把握，更多是不仅定义成一个销售的渠道，我觉得外延会很大，不仅仅受益于在线的平台，也可以帮助我们现有的渠道提升最终的销售项目，包括品牌在市场上整体的销售速度，这是我对电商整体业务大概的思考。
徐轶均：从整个电商来看可以简单分为B2C或者是B2B，B2C电商更多讲所谓的流量经济，我们好多做B2C电商的平台，实际上是在引发一种新的消费需求。但作为我们B2B来讲，整个市场需求是比较稳定的，他的增量不会那么轻易地改变，或者说短期很难有大的波动性。这样的话B2B电商不一定会在短期给我们品牌商企业在增量上有很大的价值点。我们坚持做的原因，是基于从效率，从对最终客户服务满意度、服务度方面，包括覆盖度方面来考虑的，这些是传统的线下渠道不一定擅长的。因为B2B电商给到我们，就像黄总也讲有赋能的效益，真正利用数字化的工具，能够带动我们传统行业、企业做一些原先我们通过传统渠道伙伴做不了的事情，这个才是我们真正B2B的平台带给我们的价值点。
吕月梅：徐总说得非常好，看重B2B电商平台带来一些效率的提升，新的模式的做法，更好地去服务客户，我理解。
齐文杰：我们做电商是2012年，公司说出现了电商，组织人力了解一下。于是从开始了解什么是电商，做着做着看到电商的模式如何和我们现有的企业、现有的模式产生化学反应。
现在公司要求电商要有战略，吕总也问战略是什么。我们战略每年在变，有挑战，也有原则。三年我们坚持下来，第一点是服务到长尾客户，第二点就是服务好我们的存量客户，第三点叫做利用电商，利用这种数字化的方式来更新一下我们现在的商业基础设施，比如传统做生意的方法，用的系统，物流布局，代理商布局等等。通过新兴的这种模式，新兴的力量进来以后对传统的方式有一定的冲击，双方撞击之后是不是对我们现有的基础设施有一些促进，这是我们最朴素的三个想法。
随着电商的进程慢慢做会发现有好多东西进来，团队从几个人变化到十几个人，几十个人，上百个人。功能也会进来，这是持续改善、持续演进的过程，这是我们做电商的源起，做法。
张国君：世界在变，客户的要求在变，品牌方一定要变才能满足他们的需求。我们做电商的初衷就是销售，怎么达成这个销售的目的，我们走错了很多路，我们一开始把电商的渠道变成一个促销的渠道，卖不动的产品放在上面卖，当做垃圾场。后来我们把一些B类产品当作C端的产品在2C的平台卖，我们发现跟我们整个公司核心创新的路不对，匹配不上。这几年回头看真的是走了不少冤枉路。现在看，我们公司的业务模式怎么在电商、互联网的世界上，真的是把成本降低，把效率提高，把客户体验提高，主要是围绕这三个维度看。我们的线下销售基本上跑的是一线、二线的城市，其实很多三四线城市的客户也需要我们的产品，满足他们的需求，让成本效率大大提高。
电商的交易数据赋能品牌提升客户体验，让我们更清楚知道我们的客户在哪里，他们的行为是什么，如果没有电商数据，这个闭环就断掉，会不完整。电商团队在我们公司定位是销售，销售KPI每一个人都要背，另外一块，将来可能当电商流量的红利过了，剩下的就是你的客户，所以怎么利用闭环、用数据提供更好的客户体验，是我们真正往下走的路，每年都有新的改变和技术创新发生。大家有什么新的想法我们线下可以聊一聊。
吕月梅：谢谢几位老板，刚才我在非常努力去听。你们是品牌方，是大品牌，我们是投资公司，我们相对弱小，我们站在你们的位置看，其实徐总说得非常好，线下整个渠道是一个相对稳态的一个存量，对于你们来讲，你们现在可能更多是说这是一个创新的模式，我们要去做一个尝试，这个可能能够更好地去赋能，去为我们客户去服务，这些看起来不是一个关键的点，看起来像一个增量，对你们来说似乎是一个可做、可不做的事情，我不知道。我其实想问的是对于这种新的模式，B2B、B2C也好，站在你们的角度是否有一点点危机感，或者有一些不一样的驱动力，你们在面对这个事情，这样一些新事物的态度上有没有更多的期待，不知道你有没有理解我的问题。
在我们看来我们非常想把这个事情做得更好，可能未来会重构一个新渠道，整个渠道的存量提升，你们的预期可能跟我们是不一致的，我想听听关于你们的看法。
徐轶均：其实存量是针对于整个市场来看。但是对于在座的品牌商，渠道伙伴是我们的客户，渠道伙伴的客户是我们的最终用户，这点是明确的。我们怎么服务好客户以及最终用户，这个是品牌商思考的，原先在线下非常传统的模式只能服务第一层的客户，很难接触到最终用户这一端。但是通过我们电商数据更透明了，我们能通过电商抓到第一手的销售数据，能够来指导我们后续的一些市场分析，去做一些客户行为的分析，所以第一从这个角度上来讲对我们有利的。
第二点整个传统工业品，在供应链的流通环节中原先的效率是比较低的，所以会产生各种各样流通环节的成本，这个对于整个大的生态链来讲并不见得是一件好事，但是有了电商的加入，可以减少很多不必要的中间没有增值部分的环节，能够提升整个从厂商出去货物到最终用户间整个供应链条中的效率。
吕月梅：如果你不去做效率的提升，不去拿这个数据对你有什么伤害，看起来伤害也不大。
徐轶均：我们是整个链条，如果整个链条都没有受益，是不是这个行业很难发展？如果我们改善一些效率，每个玩家都有受益，对于整个链条都是很好的，都是往有利的方向在发展。所以我们品牌商认为做B2B电商的中间商，本质上并不是追求膨胀式的增量，而是追求在供应链条中，客户需求端和供给端的高效匹配，提升资金流转效率和收益率。而不是简单的做信息流、客流这些简单的生态。
黄曜：我补充几句，这个事情从我的角度可以分两个方面来看，首先大的方面我们在座所有的品牌——所有产品的输出方或者是技术的输出方——最大的目的是什么，表面的目的是追求市场份额，追求更好的红利，最终可能是要满足目标客户的需求。客户需求的角度讲，因为有电商可能有别的业务模式的创新，所有的这些改变目的只有一个，为我们客户提供更好的产品、更好的服务，把我们的产品更好交到客户的手上。达到这样的目的之后随之而来可能会带来品牌的知名度的产生，销售额的上升，市场份额的上升，这是一些连带的产品。
另外一个角度就像刚才您说的，我们电商的创业者和品牌商合作这个问题，我们渠道之间经销商的合作，其他线上线下的渠道合作，虽然是买和卖的关系，面对最终客户来讲我们是合作的关系，我们只有把两者更好的合作，我们才能够为我们最终客户提供更好的价值。这个过程当中的中间环节意味着和我们品牌方一起，我们也要面向客户的需求做同时的创新。仅是我们品牌方自己只做创新，渠道不做改变，这个结果也不会达到我们预期那么好。
齐文杰：从现状看，渠道上线这件事已经有一定渗透率了。长期看2B电商是连锁化进程。以我们的业务为例，业务拉动点在于遍布全国范围内的夫妻老婆店，渠道很重。中国有700万的夫妻老婆店，只有30%-40%是某种意义上的连锁企业。大部分是非连锁的，而这些非连锁店没有太高的效率。美国连锁的竞争更加激进，有七成已经连锁化了。电商更多是夫妻老婆店用新的方式做连锁的过程。传统我们发一个品牌授权，扩展渠道他们只卖一种品牌，电商平台来了，他可以整合所有的品牌，同样的人同样的销售他们的效能是倍增的，我们也想和2B的合作来应对未来连锁的变化。
我们做2B电商的出发点当时我们在企业内部做了很艰难的讨论，我们说先做一条鲶鱼，我们有一条30年的渠道很健康，有一部分也很懒惰了，我们让2B电商进来做鲶鱼。我们选择了一些平台，选择一些区域，我们也感谢2B平台遵守我们的选择，我们让平台方在他们的区域做生意，传统渠道在自己的区域做生意，慢慢比较就知道谁优谁劣。慢慢的鲶鱼变大了，变成鲨鱼了。线下渠道业务受到影响，可喜的是，传统的代理商在电商的冲击下也开始动起来，也想数字化，也想电商化，都这样做的话，我想整体交易的效率会提升，这就是我们的现状。
张国君：品牌方是不是可做可不做电商？当然不可以不做，不做我就没工作，这是第一。
第二电商不是目的，电商永远不是目的，电商是工具，是渠道。品牌方因为生意的扩张，需要渠道的发展，我们品牌方跟我们最终的终端用户离得更远，这是很讽刺的事情。为什么做电商？电商从财务报表上我要证明给领导看做了多少销售，我们自己知道可能有些不是增量，可能有些是替代。但是这条路必须要走，你不走就没有客户，闭环的数据来源，你会在数据上离终端用户越来越远。结果是你没有数据赋能的洞察，让你的产品和品牌最终离客户越远。因为品牌最核心的是产品，目的是要让产品触达更多的人，当渠道发展有2P、3P、终端销售、分销，你跟你终端客户越来越远，你怎么把握客户的需求和变化，怎么做产品和商业创新？这个就是品牌为什么要做电商的目的，电商是工具，目的是和终端用户和客户拉近。
吕月梅：特别感谢你们作为品牌方对我们新兴平台价值的看重，你们如何看待我们B2B平台跟线下存量经销商的竞争，你们会鼓励吗，会允许我们更努力一些吗，有请徐总。
徐轶均：B2B电商有自己的优势点，效率更高，有自己数字化的工具例如数字化选型工具，更全面和透明的客户数据管理系统和能力，线上渠道分销管理平台，在线交易和支付工具，亦或者能够结合供应链金融，这是做B2B电商核心的价值点，不存在用B2B电商不具备的优势和线下的传统渠道去竞争，因为传统工业品渠道已经深耕市场多年，对行业、产品、客户的熟悉度一定是远远高于电商平台的。我们在前几年的讨论中还能看到，B2B电商是要减少中间环节，替代经销商，这种思路是不对的，中间环节的存在必然是因为有价值点，而这些价值点不是电商短时间内能取代的，所以既然是电商，还是要用电商最优势的数字化工具和手段来打造新的业务模式。
黄曜：其实竞争会分成良性竞争和恶性竞争，大的范围我们鼓励良性竞争，恶性竞争谁也不会鼓励，恶性竞争无论对品牌方、线上线下渠道都不是可持续的方式。我们也听到很多线下的反馈，很多线下渠道说这些互联网的新玩家入局，不是因为提供了新的购买的通路，更多是新玩家背后资本的力量，因为互联网的商业模式跟传统的运营模式可能有很大的颠覆，因为很多现在互联网的企业获取市场份额的方式可能更加的狼性。狼性的原因是因为它背后有庞大的资本的推动，这个能力可能是很多传统线下渠道不具备的，但是反过来讲这种狼性的驱动无论对于渠道的这种建设、效率，或者说对于品牌来讲，甚至对于最终的客户来讲只是短期的获利，长期来讲可能不是长久、可持续的价值，从这个角度来讲，这是传统渠道对电商渠道影响最重要的东西，最深层次的东西。并不是你占有了我的市场你不应该进来，良性的进入、增加玩家，这种渠道的优胜劣汰是存在的。
齐文杰：我遇到这种冲突还是蛮多的，线上线下角色之间的。品牌方通过电商增加10个客户的销售，代理商不增加1个客户。但是平台方抢走了代理商1个客户，那我就少了1个客户。所以我反对这样的竞争。我跟我们合作的平台方达成共识，双方尊重一些共识，要充分尊重我们商业的前辈，充分尊重先来者，毕竟品牌客户是代理商开拓出来的。我们要找到平台的价值点，我们品牌商有自己的优势和诉求，代理商也要用数字化的手段武装起来，没有意义的抱怨或者是没有实力的抱怨毫无意义，把自己武装起来会很强，会和平台方一样，会像电商一样拥抱新的时代，新的业务。
张国君：我们金佰利现在电商比销售比例还是占的很小，所以还是会出现线上线下冲突。面对这种冲突我自己个人觉得在每个年代，我们在新零售年代也好，工业B2B互联网化也好，推动这些变化永远是两个基础：消费和采购者的行为变化，第二是技术的变化。品牌方是中立的，客户在哪我们在哪，这个不是说冲突，因为公司没有立场，线上线下冲突是因为人的立场。我们要回到整个组织架构去看待问题。这是每家公司做互联网化和电商要去解决的。你要了解公司内部的利益链是怎么组成的。要把组织架构建立清楚，往创造双赢的方向去思考和订制策略。因为推动改变永远是客户行为改变和技术创新，不是品牌方。
吕月梅：感觉品牌方确实很看重我们的价值、效率的提升，数据方面的价值，也是欢迎我们作为一个鲶鱼在数据方面做得更好，同时其实你们也是希望我们能够互相尊重，能够把电商这个新渠道发挥得更好，甚至可能希望有更多增量。
我们再问一个相对落地的问题，我们在未来长期的合作中，你们对我们是否有一些红线的要求，就是希望我们能够保持更好的合作关系。
徐轶均：我觉得这个问题跟上一个感觉差不多，出发点都是线上和线下现在的矛盾点，实际我们品牌商做电商从没有把这个问题对立起来看，把线上、线下割裂看，更多是希望线上线下融合的状态，回到线上利用好这些数字化的工具，线下渠道有他们的优势，对行业了解，产品的性能更了解，客户的属性更了解，线上可能短期不一定具备这些优势，他们的优势就是利用好这些数字化的工具，比方说我们开始从内容数字化、服务的数字化过度到交易的数字化，再到客户寻源的数字化，甚至到最后反向的通过最终客户的需求，能够指导在座更多的厂商制造和生产的数字化。
这些反过来讲才是电商渠道带给我们更多的价值，所谓红线不红线，没有说对电商有专门的红线，或对线下渠道有专门的红线，大家都是一样的红线，只是说大家商业过程中是融合的状态，各有所长才是我们看重的。
黄曜：我想澄清一下，这个红线是指针对电商的一个框框，还是说对于它日常运作的一些规范？
吕月梅：我觉得可以讲跟电商一些大的问题、规则，或者合作一段时间的你们有没有发现一些问题，要注意的。
黄曜：大的角度来讲我们没有把电商和传统渠道有区别对待，我们所有的产品线下渠道开发和线上开发是一样的，99%是一样的，有一些针对客户每个公司都会有这样的东西，行为上来讲这个红线也是一样的，我们的规则不会因为你是线上的渠道给你制定特殊的规则，你是线下的渠道另外的规则，我们都是同样的规则去做。无论你是鲶鱼还是沙丁鱼，只要最后你活跃了我们都是鼓励的。
传统的红线作为厂商来讲无非就是说你不要去打破规则。我认为只有打破现有的规则才有新的规则。这个行业要想进步，厂商技术要创新，技术方面就是模式创新，一定要有人打破原来的模式，其实并没有一个明确的红线，说咱们电商伙伴必须要按照既定的线下的规则必须这么做。其实在冲突的过程当中品牌方也在不断地思考，也在不断地调整大家的策略和方式方法，来使得合作的渠道变得更加有效，至少我们品牌这么理解这个问题。
齐文杰：品牌商和平台方处理这种关系，应该是从双方“谈恋爱”的时候就要定好，我们选择平台的条件非常关键。工业品的2B平台有很多，我们发放的授权牌照只有了了几个非常少，所以我们希望有走得比较远的平台有自己的价值观、自己的规划，我们有足够的耐心跟你走下去。另外我们希望平台自身产生盈利，自己有造血的功能，不是给你输血。有很多平台方找到我希望合作，我说怎么合作，平进平出我们就不会合作了。我们会寻找平台进行合作，我们价格的选择、区域的管控、产品的限制都有一些具体的手段。
张国君：要互相尊重，不单单是契约的精神，在座很多都是历史悠久的外企，我也相信每个公司有自己的文化，有自己的红线，对金佰利来说我们的红线就是诚实和真实，不合规、不道德的事情我们不会做，这种东西没有说电商、非电商，要和金佰利合作，合作伙伴要了解和尊重我们公司的文化，140年快150年的公司之所以能持续，就是因为这个核心的价值，所以一切的KPI、一切的数据都不能违背我们的核心。一切商业的我们都可以谈，唯独每个公司的文化和核心的价值就是红线。
吕月梅：感谢各位老板。时间特别差不多到了，特别感谢大家，今天的论坛是我们双方互相对话的开始，一切商业的竞争、发展都是在动态中完成的，期待未来更多合作的探讨，一些关键问题的推进，谢谢各位。
