近日，关于茅台集团将成立金融控股有限公司，并布局供应链金融与网贷的新闻不绝于耳。洋河酒业、泸州老窖等白酒企业也都已在金融板块布局多年。
总体而言，主流酒企延伸金融业务有其内在优势;现金流充足;信誉度高，普遍拥有高额授信;供应链长，便于发展供应链金融。白酒企业的上下游产业链庞大，上游有原料供应商、包装设计服务供应商等，下游有大量的经销商体系。主流酒企作为核心企业，拥有上下游企业的购销数据等，对这些企业的信用状况、金融需求具备较好的判断依据。据此可以提供供应链金融相关的业务。
一、三大主流酒企案例
(一)茅台集团案例分析
截至目前，茅台集团公司旗下金融业务已拥有财务公司、基金公司、租赁公司和华贵人寿保险四家金融公司，涉足了保险、财务、融资租赁、基金等金融领域，并获得保险和证券两块金融牌照。目前而言，茅台集团需要拓展更宽阔的金融领域，获得更多的牌照，才能提升整体的金融实力。基于茅台集团自身核心地位，拥有庞大的产业链上聚集着非常多的上下游企业，以及充足的现金流，因此，发展供应链金融是其最好的选择之一。
茅台酒业与互联网、物联网深度融合的智慧供应链已经呈现，提高协同度，高效整合各类资源和要素，提升产业集成和协同水平，推动供应链上下游实现协同采购、协同生产、协同物流和协同合作，快速响应茅台需求，严控生产周期和物流配送，降低生产经营和交易成本。将进一步建好物资采购平台，及时传导需求信息，希望根据茅台实现需求，优化配置资源，提高供给质量和服务质量。同时，茅台大力推动可视化和智能化技术在供应链关键节点的应用，促进全链条信息共享，实现供应链可视化、智能化。加快人机智能交互、工业机器人、智能工厂、智慧物流等技术和装备的应用，提高敏捷制造能力，优化资源配置，提高运行效率，提高企业管理精细化和现代化水平。
1、生产
①原材料:贵州茅台从原料开始就拥有一套自己的供应链体系。茅台一直坚持使用贵州本地原料,在酿酒重要原料红高粱的产地仁怀,茅台集团建立了自己的有机生产基地,并且准备在两年内再提高20万亩面积。保证的红高粱的足量足质。仁_怀的高粱、赤水河的水、河谷中空气的微生物,这些只占2%到3%的因素决定了茅台酒的风格。
②勾兑:一瓶茅台酒需要100多种库存样酒勾兑而成，以前是全靠品酒师的经验实现勾兑,品质无法做到100%的稳定。现在茅台采用国际首创的全二维气相色谱与飞行时间质谱联用,保证了每一瓶酒的[ 1感与品质的稳定。
③外包装:看似简单的外包装。从印刷到防伪到瓶体加工生产,背后隐藏着一条复杂的供应链。例如茅台酒的酒瓶在士中可以做到自然降解，这样的高科技也是为何现在一一个茅冶空瓶都能卖到.上百元的原因所在。再加上防伪商标之类,涉及到的方方面面不一而足。
2、销售
①供应体系渠道:茅台在全国各地建立了1300多家经销商、 800多个专卖店,团供、专供渠道各100个。并且分片区成立分公司,辖区内的经销商都必须从分公司提货而不再直接同茅台股份公司联系。以一家大经销商代替过去多家经销商同级共存的模式、构筑”国酒茅台专卖店+区总经销商+特约经销商”的复合供应链模式。
②运输,销售环节的监控:茅台集团为了确保每一瓶茅台酒的可追溯，此外茅台还构建了物流查询系统和经销商查询系统,以保证各个环节及时掌握茅台酒的流通情况。
(二)洋河酒业案例分析
洋河股份及全资子公司苏酒集团江苏财富管理有限公司分别出资15亿元，设立江苏洋河投资管理有限公司，旨在开展主动性投资，提升综合实力。
洋河酒厂的策略，是将产品线多元化。透过品类区隔、引领创新、特约定制等“大量客制化”的做法，来开启另一片蓝海。“大量客制化”，是产品多元化的极致表现，代表了一切与“大量规格化”相反的行为模式，少量多样;工序变化;预测不准;交期不久;库存不多;寿命不长。而且其影响范围是对整条供应链的，上起采购下至配送，全都要做相应的调整。洋河酒厂原本的采购管理机制，是以公平公开为主导精神，对所有的供应商一视同仁，行之多年。
供应商的供应链，也一样把大量客制化视为梦魇，要他们去势变性，有公平公开的筛选制度，但未能辅以公正公信的供应商区分管理制度，供应商配合客制化的意愿和能力都远远不足。经过一番全面且深入的调研体检后，项目组选定了后来2-3年，需要规范改革的五个课题，这里仅就各项课题的对策及发展理念进行说明 。
洋河供应链中的五个课题
此前，洋河酒厂了解到变革是无可避免的，就组成供应链体系建设及优化团队，并借助外部顾问上海捷适同咨询公司做相应辅导。经过一番全面且深入的调研体检后，项目组选定了未来2-3年，需要规范改革的五个课题 。
课题一：完善产销协同体系
产销失调是每个公司多少都会有的问题，但甚少人能超然地跳出其困境。原因是大家一提到要改善产销机制，都自然而然地把提高预测精度和减少缺货当成目标，然后就陷入了鸡生蛋;蛋生鸡的无止境争辩。预测不准和缺货是一体两面的同一件事，互为因果。两者都不是造成产销失调的原因，而是因为产销失调所表现出来的病癥。解决产销失调，要从解决其真正病因着手，病因解决了，预测不准和缺货这些病癥自然也会消失。
上图显示出在执行产销协同的需求管理以前，有很多基础的工作和计划要先落实，绝大部分是供应链要做的事;我相信也都有在做，但其中最根本;最重要;但超出供应链范围的“订单规则与客户服务政策”制定，则往往被人忽略。
“订单规则与客户服务政策”是根据公司的业务策略、产品特性、通路布局、客户管理等根本元素所制定出来的销售白皮书。譬如订单怎么接、货怎么送、客户库存怎么管理等等，其中最重要的，就是订好交货周期和时间。有了这个根本大法，产销之间方得以发展出物流和信息流沟通的频率和要项，进而规范出所有相关细节。
课题二：优化RDC配送模式
上图里另外一个重要但被忽视的东西，是“基础设施规划”。
基础设施包含工厂群和仓库群，从我们自己的开始，可以延伸到供应商的，及客户的。整个连起来的一张大网，代表我们产品的产销存布局，也代表了我们的供应链成本结构。
一开始选厂址和找仓库时，很少去考虑什么供应链成本的，投资环境和土地成本最重要。但随着生意成长，基础设施越来越多，产品越来越复杂，客户点越来越广，我们会发现因为布局的限制，成本结构大部分被固定了，就算想调整，也不知如何着手。下图就是说明这么个状况。
所幸可以通过数据分析等技术手段 ，我们已经可以找出，在满足客户服务政策的原则下，成本最优的布局点和产品供应模式。不要小看基础布局的的影响，一般而言，它是供应链改善中最容易显示降低成本效果的项目。
课题三：建立供应商区分管理体系
供应商的公平对待原则不应落在齐头点的平等，而是在立足点的平等。严格说起来，以“供应商”来称呼所有提供我们原物料、成品、零件和服务的厂商，并以单一的“供应商管理办法”来对待他们，是相对传统的观念。从大供应链的角度来看，我们应该改称他们为“协力厂商”。
协力厂商和客户一样重要，公司对客户有些什么管理的理念，同样的应该用在协力厂商上。
洋河酒业一般会把客户分类：什么样的客户使用我们什么样的产品?这种产品对公司的重要程度如何?客户在他的行业里优势在哪里?风险在哪里?客户的发展前瞻性如何?质量能力又如何……这些全盘评估后，就容易把客户依其本身的特性和对公司重要的程度，加以归类分级。
然后再对各种不同类级，投入不同的资源，制定不同的服务政策，甚至配以不同的价格条件。
对协力厂商的管理理念也应该一样。以原物料供应来说，首先我们自己要对全部使用中的品项加以分类：
哪些是重要的?那些是花钱的?那些是可有可无甚至应该消灭的?如果你什么都是重要的，那你肯定多花钱了，快让使用单位或研发单位想想替代品，让你的品类分级不致头重脚轻，处于合理状态。这第一步完成后，你心里自然会泾渭分明，哪些品类的协力厂商对你意味什么，以及你该如何对待他们。(如图)
然后再针对协力厂商，依据其品类的供需特性、研发能力、质量、服务素能等予以分级，根据分级后的结果，优者励之，庸者辅之，劣者去之。
洋河项目就是根据这个理念，按部就班实施下列四个步骤，对包装材料供应商进行了归类分级整理：
落地物料区分管理策略;落地供应商区分管理策略;强化采购质量工程师的培养;完善供应商评估体系;选择战略物资及杠杆物资与供应商一起进行成本分析和优化。效益是年度节省数百万，质量分数提升至原高标以上.
课题四：优化新产品开发流程
事实上，推出一个新产品就像生个孩子那么的麻烦。大多数公司每年推出的新产品的数量有限，一年就那么一两个，工作量不多，靠打打电话协调，开开会还是可以解决的。但“大量客制化”代表的是成年不停的做新的东西。
新产品开发之所以会麻烦，因为它是跨部门的流程问题。而在传统重视执行力的功能型组织里，最困难的就是横向的协调，理由是流程不够明确以及没有执行流程的负责人。洋河酒厂案例里，我们结合了各种新产品上市流程的经验以及洋河酒厂的实际状况，巨细靡遗的制定了一系列供应链端到端的实施流程。从创意开发到供应链到市场销售，每个环节该做什么，怎么做，花多长的时间等等都被书面化。
其中包含：产品打样选择制度化;新产品模组化制度;产品评审流程化;产品首批备料流程化;产品上市流程规范化;产品开发渠道规范;区域产品开发订单制。
其次，将“新产品”与“升级改造”产品区分，后者规范它可以启动的流程，以避免过度开发，浪费资源。再将两者依上市目的分成几种类型，并限定其改造的范围。如此一来，虽说有大量新SKU，但真正要牵动全局的例子就大幅度减少。
等流程制度和开发原则都设计完成，接着就是建立好推动运作的方法。这中间包含流程负责人的指定及其职责、项目管理的运用、定期会议机制及关键决策点等等。
课题五：包装材料模组化
大量客制化最大的风险在于因为需求及供给的不确定，而产生的数量、交期、成本的不可控。为了避免这些风险，在供应链设计上必须保留一些“缓冲”，也就是我在“扫把理论”里面讲的“箍”。这些缓冲以不同的形态存在，在下游可能是一个地理位置上的库存，可能是制程上的“延迟(Postpone)”，其目的都是在等信息透明以后再进行下一步的供给动作，避免多产误产。
在上游，“箍”存在的目的是减少不确定性以及客制化差异过多过大，故会以产品模组化，制程模组化的形态呈现，再辅以弹性生产，快速反应等能力以降低不确定性和不可控性(如上图)。
洋河酒厂的案例里，由于行业内对包材规格并没有共通的标准，设计产品的自由度很大，常常会为了一个新产品，会重新开模制作新的规格。但由于设计及供应商能力的限制，往往这些新规格包材会产生交期、质量上的问题，甚而影响新品如期成功上市。包材的标准化和模组化，成了大量客制不可不解决的问题。
首先，我们选定了瓶盖、箱盒、标垫为模组化分析的对象，再各自给予它们颜色、尺寸、形状等五六种可以变化的因子，然后将这些变数，交付消费者及供应链人员，针对“会不会影响购买行为”和“供应链变化难度”，做了两维度分析比对。最后得出如上图，并框定出哪些是机会点，进行标准化模组化。
模组化包材的选定，大大减低了上游的不确定性。再加上课题四中对新产品开发流程管理上的种种对策，洋河酒厂大量客制化的能力大增。
(三)泸州老窖案例分析
此前泸州老窖发布公告，公司董事会会审审议通过子公司投资设立优选供应链管理公司的议案。公司下属全资子公司泸州老窖股份有限公司销售公司以现金方式方式出资1000万元，投资设立泸州老窖优选供应链管理有限公司。公司将以优选产品专卖和供应链资源整合为经营目标，通过资源整合、丰富产品种类、转变专卖店运作模式。
泸州老窖项目第一笔供应链金融业务的具体操作流程：老窖集团经销商与老窖公司签订订货合同，需要一笔流动资金向老窖集团支付货款，邮储银行把这笔资金贷给经销商，经销商将这批产品抵押给邮储银行，邮储银行将抵押物交给邮政速递物流公司监管，邮政速递物流公司再将这批产品配送至客户最终的收货地点，完成整个产品的物流配送和银行信贷服务过程。 围绕老窖、郎酒两个优质核心企业做大供应链金融业务，上游做应收账款质押贷款等业务，下游做分销商动产质押贷款业务。核心企业一般都是强势企业，不缺资金。但是，它的上下游企业和经销商却有短期融资需求。在做项目的时候，一旦知道客户有融资需求，就主动与邮储银行沟通，一起去和客户谈、一起做方案。
泸州老窖经销商以老窖集团下泸州老窖系列酒主线产品的提货权或未来提货权质押向金融机构申请贷款。这种模式主要是针对供应链下游的经销商，由于经销商的规模比较小， 资金有限，无法大批量购买白酒产品进行销售，金融机构向其提供“保兑仓”融资模式，以泸州老窖的承诺回购为担保，将融资项下的资产交由邮政物流公司进行监管，贷款企业提交保证金后获得部分货物提货权， 再将货物销售的收入作为第一还款来源进行还贷。其运作流程图如下:
二、白酒行业供应链金融特点及模式
(一)白酒业供应链金融特点
1.产业集中度低
据中国产业信息网统计，全国有1.8 万户白酒生产企业，规模以上企业每年仅为1200家左右，仅占6.67%。产业集中度不高使得很多中小型白酒企业的资源分配不合理，获利困难， 引发了白酒行业流通环境无序，假冒侵权、偷逃税赋等恶性竞争现象，当中小型白酒企业的产品出现滞销情况时，就可能产生违约风险，这使得金融机构在管理白酒业供应链金融业务信用风险时，提出了较高的要求。
2.白酒行业可以带动其相关行业共同发展
白酒供应链上拥有较多的配套产业，开展白酒供应链金融业务，可以带动其他行业如粮食、橡胶、钢铁、玻璃、销售、餐饮、电子、陶瓷灯众多行业共同发展。
3.白酒行业的发展前景较好
白酒行业的销售量持续的增长给供应链金融业务带来较大的利润空间， 金融机构在白酒行业开展供应链金融业务，一方面可以缓解白酒业供应链上中小企业的资金压力， 另一方面，也可以分享白酒业供应链创造的价值。
(二)白酒业供应链金融模式
1.保兑仓模式在白酒业供应链金融中的应用
金融机构(银行)通过控制白酒经销商与制酒企业签订的购销合同项下成品白酒的未来提货权，作为融资项下的质物，向其提供融资支持，用于向制酒企业预付货款，制酒企业将成品白酒存入金融机构指定的第三方物流企业的仓库，第三方物流企业则根据金融机构指令向白酒经销商发货。
2.应收账款模式在白酒业供应链金融中的应用
该模式主要适用于白酒供应链的上游企业，它们向制酒企业提供包装材料，如玻璃瓶、纸箱、瓶盖等。它们大多是一些中小企业，在和制酒企业进行贸易时，通常都会被制酒企业占压货款，应收账款模式可以帮助其解决临时资金困难，这些上游企业将应收账款转让给金融机构，获取资金进行生产经营活动，而应收账款到期后，由金融机构和制酒企业进行结算。
