冯彦锟 Glen Feng
现任阿克苏诺贝尔中国装饰漆业务部网络营销经理，主要负责公司旗下多乐士、多乐士专业及来威品牌在华的网络营销工作。
曾任职于赛默飞世尔中国、英孚教育、飞利浦中国等世界知名企业，拥有丰富的B2B & B2C电子商务、网络营销及新媒体运营的工作经验。
华东理工大学工商管理硕士（MBA)
随着互联网的普及和新兴技术的崛起，广大消费者的购买行为已经发生了重大的变化，而这一变化也蔓延到了B2B市场领域，并悄然的改变了B2B市场的消费者行为。作为B2B企业的管理者和市场决策者也需要深刻的认知到这一点，并迅速做出反应，完成企业的策略调整和市场营销方法的改进，从而更有效的帮助企业抢占市场、完成销售指标。
在传统的B2B市场购买决策过程中，客户更多的是通过传统的信息收集渠道了解企业的相关信息，例如： 展会、研讨会等，而在整个客户购买决策的过程中销售代表更是起到了至关重要的作用，挖掘新客户、维护老客户、介绍企业信息、提供产品报价、参与企业竞标等，都需要投入大量的销售人力和精力。而现如今，随着互联网的发展和新兴平台的出现，客户搜集信息，了解企业和产品的方式也发生了巨大的变化，客户会更主动的通过企业网站、微信公众号、搜索引擎、电商平台等众多互联网渠道收集企业信息、产品资料和价格等，在真正接触到销售之前，客户其实已经在心中完成了最终购买的预判，如果企业能够更好的利用这些平台，抓住客户心理，提前完成客户的“种草”，那么销售则只需更好的扮演射手的作用，完成临门一脚。
客户的购买行为随着互联网的发展趋势产生变化的同时，传统的B2B企业方也在悄然发生着市场策略和组织架构的转型，市场部和销售部门的界线越来越模糊，合作也更加紧密，市场部也开始被要求从原来的“花钱部门”（Cost Center）变成“赚钱部门”（Revenue Center）。调查显示，超过70%的市场人在工作职责中有承担企业营收的相关内容。在转型的过程中，收入营销（Revenue Marketing）组织模式就像一个罗盘，指引着企业向正确的方向前行，转型的过程中企业大致会经历4个显著的阶段，为了帮助企业更好的识别出自己目前所处的阶段和位置，现将这四个阶段做出如下的梳理。
传统的营销模型有四个基本策略组合：产品（Product）、促销（Promotion）、渠道（Place）和价格(Price)。数以百万计的企业组织在传统的营销阶段运作，而市场部在这个阶段也是一个纯粹的花钱部门，他们专注于品牌、产品、营销传播和公共关系等方面的工作，而衡量市场部的指标则多是预算的实际支出和相关宣传的曝光量。
进入第二阶段，更多的企业市场部开始做潜在客户的开发，通过自然搜索、付费搜索、广告、邮件营销等手段获取潜在客户的线索。然而在这个阶段中，市场部和销售部其实并没有统一战线，市场部不清楚销售部的目标和任务，此阶段的市场部更愿意按照自己的意愿展开市场活动，收集潜在客户，而销售部则会认为市场部提供的潜在客户名单存在质量问题，不能满足销售的需求，很难实现最终的转化。市场部常用的指标则包含邮件的发送量、打开率、点击率、客户线索的数量、获取每条客户线索的成本等。
需求挖掘是市场部开始能够贡献企业收入的第一个重要阶段。在这个阶段，市场部和销售部开始主动的互相合作，共同建立统一的目标，市场部则会根据销售部的需求提供更高质量的潜在客户线索，加速销售机会的转化。
为了更好的获取高质量的客户线索，市场部也开始利用营销自动化系统（Marketing Automation）和相关的技术手段，与公司的CRM系统整合在一起，完整的规划一系列的市场活动。处在这个阶段的企业，大多数会成立独立的营销自动化部门或者岗位，而市场部也会有专门的CRM部门与销售部一起协同工作。为了更好的追踪市场活动的效果，此时企业往往会用：提供给销售的高质量客户线索的数量（Number of marketing qualified leads (MQLs) sent to sales）、转化成销售机会的比例（percent conversion to opportunity）、转化成最终销售的比例（ percent conversion to close）等作为最终的指标。
当企业经历了前三个阶段后，市场部和销售部开始更高效的配合，此时他们会一起制定年度的销售指标和市场任务，通过收入营销（Revenue Marketing）能够增加在销售渠道顶部的成熟销售线索，在这个阶段，市场部通过收入营销产生的收入增加是可重复的、可预测的和可扩展的。更多的企业开始创建独立的收入营销部门或者设置收入营销总裁（VP of Revenue Marketing）等角色，专职于协同公司的各部门，协调各种资源，加速企业的市场和销售工作，预测企业的收入增加。
例如某世界知名科学服务领域的供应商，在2015年时还处在收入营销转型之旅中的第二个阶段，当时的市场部和销售部未能很好的统一目标，而市场部更是依据产品线的不同被划分的四分五裂，而运用最多的潜在客户开发的渠道则是电子邮件营销，每天该企业的网络营销部门就是在依据不同的内容发送成百上千的电子邮件给不同的目标客户，以求能够获取一些有效的商机。2016年，公司发现了电子邮件营销所存在的一些问题，客户因为觉得被骚扰而不断投诉，邮件的打开率和点击率持续下降，为此该公司的市场部决定引入营销自动化系统，并与CRM整合，一年的运作取得了明显的提升，而市场部和销售部也意识到只有协同作战才是取胜的关键，2017年该公司成立了独立的团队潜心运营收入营销模式（Revenue Marketing），管理层更是批准拿出其中一条重要的产品线尝试收入营销模式的转型。数据显示，经过一年的转型，该产品线的增量收入增加了30%，取得了初步的成功。
综上所述，B2B品牌企业的收入营销（Revenue Marketing）之路并非一蹴而就，而是需要通过扎实的前期铺垫、磨合、测试等环节，最终实现企业从技术系统到人力组织的全面变革，这其中的每一步转型和尝试都是值得企业进行深度挖掘和研究探讨的。
