从05年起随着国内电商大爆发、除了诞生了阿里这种航母级别的平台公司，也诞生了细分品类如服饰中的唯品会，图书中的当当，美妆的聚美优品，等一批市值10亿美元以上的独角兽明星公司。
但生鲜电商一直是个独特的存在，虽然其市场份额目前每年上4万亿，市场不可谓不大。如果从05年易果生鲜创立算起，生鲜点电商也发展了13年，起步时间不可谓不早，但在生鲜电商领域一直未有一个独角兽级别的明星公司存在。
其中媒体起家的喻华峰创办的本来生活，无疑是生鲜行业的一颗明星，其在2013年一手策划的褚橙、柳桃，以及韩寒、赵蕊蕊知名80后，通过视频向褚时健致敬的“80后向80后致敬”事件，影响力不亚于凡客体，红透半个网络，并成为互联网营销的经典案例。
但时至2018年，其一手策划的褚橙已成为目前销售额数亿，线下线上全渠道覆盖的单品中高端品牌。本来生活却从风口跌落到泥潭，并深陷于亏损的大漩涡中，未能挣脱出来。
但在此时，互联网和零售环境，却已发生了巨大的变化，以盒马鲜生、每日优鲜为首的新零售派，崭露头角，成为生鲜行业耀眼的明星，并以全新的经营思维和打法，引领着行业的走向。
生鲜电商的问题在哪里？
生鲜电商品类的特殊性在哪里？为什么过去数年间无数雄心勃勃的玩家折戟沉沙于此，而新零售派确能攻城略地，开辟出一片新大陆。
我们先看下生鲜产品的特殊性，不同于常规人工制品，生鲜大多属于鲜活类农产品或食品、在其储存、运输流通过程中需要专有冷库或冷链进行保温。所以造成了以下问题：
高成本：生鲜产品保质期短，性状不稳定，易变质。这对物流配送提出了挑战，除了干线运输需要全程冷链物流外。在最后一公里配送也需要专用保温材料如泡沫箱、冰袋、保温铝膜等进行包装配送。这造成了每单物流成本高达30-40元，是常规电商的10倍左右。
高损耗：生鲜的易腐型引起的损耗高达20%-50%，损耗可发生在交易链条的任何环节，滞销导致库存积压引起的损耗，用户不能及时收货引起的损耗都是常见的损耗原因。
以个人早年的几次生鲜购物体验来说，收到的一箱猕猴桃或苹果，常常有半数或因挤压、或因周转时间过长变质的经历。
最终，这些高昂的物流成本，都需要用户买单。所以早期的生鲜电商，普遍以高毛利的进口果蔬、海鲜、牛肉产品为主，免邮条件在100元以上，客单价普遍偏高。另外，对商家来说，扣除产品成本、物流成本和流通损耗后，基本没有利润。
生鲜产品的特殊性，决定了生鲜电商只能走重模式，各大垂直生鲜电商几乎都选择了在运营城市建设中心冷库，再根据订单拣货分拨。但在落地配环节，已经脱离冷链，借鉴的是常规电商的物流模式，分拨到区域配送站，再终配到用户手中。
我们以前经常听到生鲜电商难点的一个说法是，最后一公里问题。在1.0模式下，由于在一二线大城市中，城区跨度非常大，一个包裹从冷库出库，历经6个以上小时，甚至第二天才到用户手中，所以，真实的情况是最后10公里，100公里问题。夹带着冰袋的生鲜包裹，在严酷的天气状况下，历经多次中转和长时跋涉，才到达用户手中。
通过这幅图可以解释生鲜电商1.0高损耗、高成本现象的原因。所以互联网、电商经济带来的用户价值：便利、质优价廉，这些优势就荡然无存了。
生鲜电商的商品价格普遍比线下还要高，已经形成网购习惯的80、90后人群，大部分人在生鲜电商首次下单尝鲜之后，转身又回到了线下购买。
线下生鲜的消费升级
而在此时，在消费升级的大背景下，在用户需求的推动下，线下的消费场景演进也更加细化和深化。离消费者更近，品类更加专业和聚焦。其中一个值得关注的现象是社区生鲜店以细胞级形态渗透入城市。
它们和传统商超沃尔玛、华润万家这种区域中心店截然不同，以60平左右门店，500个左右精简SKU、更灵活的库存控制模式，更低的成本，飞速发展起来。
这包括以菜蔬为主打的钱大妈\温氏生鲜，以不好吃退货的百果园，以及日消熟食冻品的便利店等社区店。
他们通过加盟，直营或合伙人模式发展社区终端店，将触角深入到传统生鲜不能覆盖到的空白地带，并通过冷链统一配送，形成了一定规模的连锁店。
新零售派异军突起
所以生鲜品类的特点，决定了生鲜电商遵循传统电商重营销、重流量，轻物流、轻线下的模式，这条路是走不通的。
如果说京东模式是中国电商的2.0版本，即通过自建物流实现次日达，解决了电商交易闭环中，用户体验最薄弱环节的问题。那么在京东模式的基础上做自建冷链物流是否能解决生鲜的问题呢？
从本来生活、天天果园的实践来看，这种尝试基本失败而告终。
所以生鲜电商必须突破已有思路，走出一条不同的路来。值得注意的是，从15年开始，新零售派异军突起，最有代表性的是每日优鲜和盒马鲜生。
即走线上线下融合路线，将店/仓设在用户3公里范围内，下单后30分钟—2小时内即时送达。这个模式最大的好处是彻底解决了生鲜电商困扰已久的损耗和成本问题，将冷链建在用户家门口，即时送达用户家中。
对消费者来说实现了即买即得，保证了商品的新鲜度。对商家来说，将损耗成本降到了最低。
这个店/仓根据商业模式的不同，可分为店仓一体的重模式和单纯配送仓模式。
目前在生鲜新零售领域真正做到规模化的开店和运营的，只有阿里的盒马鲜生、永辉旗下的超级物种，以及腾讯投资的每日优鲜这3家，他们覆盖了一二线10个以上城市，店铺数40家以上。
盒马鲜生、超级物种和每日优鲜的对比分析
这3家，基本可分为两大流派，一个是以盒马鲜生为代表的重模式，另一个是以每日优鲜为代表的轻模式，我们分别从3个角度来分析一下。
1、模式的线上线下融合性
无疑盒马鲜生是最为成功的。首先盒马屋顶上的自动运转导轨，是一个非常绝妙的设计，我认为他对到店用户的心理暗示和认知教育价值要远远高过其实际物理价值。当每一个顾客进到盒马店去体验去逛的时候，抬头看到挂在自动导轨上一个个配送袋从头顶飞过，流向后仓，就会在用户心智中植入一个清晰的认知，这是一家线上生鲜公司，即买即送。
这可能是盒马最重大的发明，自动运转的分拣导轨成为了线上流量的入口，传统的线下导流手段如：海报、扫码、地推方式在这种设备面前都黯然失色，不用做任何解释，用户就知道这里的商品可以送货上门。
而作为盒马后继者的超级物种，显然没有意识它的重大价值，非但没在它的基础上迭代升级，而是直接舍弃了它。
多说一句，从一个互联网产品经理的角度来讲，我认为从此时来讲，互联网产品用户体验设计从线上走到了线下，从技术虚拟走到了物理实体，从纯线上的页面交互走到了购物环境的场景互动。随着零售融合技术的发展，门店引入更多的导购、价签、支付、分拣等智能硬件设备，对产品的全面设计能力提出了更多的要求。
2、其次是线下的创新体验
首先明确的是，线下生鲜商超引入餐饮单元，非盒马的首创，不少传统线下商超也设有餐饮区，但通常为低价值的小吃、便当之类的品类，环境简陋，位置狭小，当然更谈不上设计感。
而盒马首创的是把龙虾，帝王蟹这种只有高端海鲜餐厅的食材，引入到了生鲜超市中。这种品类单价高、烹饪加工特殊，需求量少，如果直接零售销量可能是个极大问题。
但以成本价吃海鲜大餐为噱头，其营销价值将远超零售价值，其实盒马成为网红生鲜超市，海鲜餐饮加工功不可没。
但需要明确的是，生鲜超市本质是零售，餐饮单元只是广告区、营销区、体验区，需要控制其面积，将更多店面分配给货架来创造交易额。
这一点，盒马控制的比较好，餐饮区约占5/1的面积，有丰富的商品可供顾客选择。而本人从超级物种在深圳的2家店体验来看，由于其店面本来就不大，大约1000平，餐饮区几乎占据了一半的面积。整体上导致定位不清晰，看起来不知道是餐厅还是零售店。并且由于餐饮区面积过大，导致商品销售区明显缩水，生鲜、水果、蔬菜各个品类单元非常迷你，可选性很少。
从店仓合一的重模式来讲，传统商超永辉投资的超级物种，虽然表面上看和盒马很相似，但个人认为在超级物种从模式上没有领会到生鲜新零售的精髓，虽然凭借着永辉在生鲜供应链上的优势、及雄厚的资本支持，迅速扩张到了40多家门店，但显然模式有些学的走形了。
从这点来说超级物种更接近一家混合业态的线下零售店，其实际经营的数据也佐证了这一点，超级物种线上订单的比例远远低于盒马50%的比例。
3、每日优鲜的前置仓轻模式
相比于盒马鲜生和超级物种在商业和社区中心开店，每日优鲜采取了一种相对来说比较轻的模式（比起传统电商还是比较重的）——前置仓。即在运营城市建设大量的100平左右的微仓，形成一张物流网络，用户下单后，分单给其由其所属的微仓，2小时内送达(目前付费会员基本可实现半小时送达)。
由于微仓避开了商业店面高昂的成本及选址问题（特别在城市成熟商圈和社区，一铺难求，传统线下店选择合适的店面，周期可能会长达几个月），所以扩张速度非常快，几乎高密度的覆盖了所有的一线城市。
由于每日优鲜的仓只是其供应链体系的一部分，对用户来说是不可感知的，所以不同于盒马鲜生和超级物种，每日优鲜从本质上来说还是一家线上公司。
从实际体验情况来看，每日优鲜的线上运营能力是最为强大，运营节奏非常强。所有商品图设计精致、风格清洗，几乎可以拿来做美食海报配图了。在周末，节假日，低价促销活动不断，性价比非常高。所以每日优鲜的发展速度非常快。
从TrustData发布的数据来看也印证了这一点。截止2017年底，每日优鲜APP月活过百万，雄踞生鲜电商榜首。
谁是最后终结者？
最后，综合分析比较一下，从用户体验来讲，盒马鲜生为代表的重模式会轻松碾压每日优鲜的轻模式，首先其4000多种SKU覆盖了从高端远洋海鲜到一日三餐所需的各种果蔬、奶饮、肉食等，非常丰富，远超每日优鲜的600多个SKU。其次盒马鲜生的特有的体验单元如海鲜餐区、啤酒吧设计，给用户及家庭成员提供了一个社交、体验的新空间。这些都是APP+前置仓的每日优鲜说不能比拟的。
但盒马最大的问题，就是太重了，盒马鲜生创始人侯毅曾透露，盒马鲜生的单店开店成本在几千万元不等，其最大的问题是，线下店与线上3公里配送能力的矛盾性。以其在深圳皇廷广场的店面为例，开在这样一个城市中心地段，4000平的店面，成本必然不菲，但其线上配送能力只能覆盖福田区很小一部分。
换句话说，盒马花了比每日优鲜前置仓高1000倍成本打造的店面，但其线上覆盖能力和每日优鲜是一样的，每日优鲜可以在一个城市开设上百个前置仓，做到无死角覆盖，盒马鲜生可以做到吗？
除非盒马鲜生改良其模式，以1主力店+多辅店/仓的方式将服务范围从3公里扩达到10公里或更远呢？值得注意的是，6月2日，盒马鲜生和大润发合作的盒小马在苏州开业，虽然从很多人的反馈来说，其不像是个浓缩版的盒马，更像是个小润发，但我们已经看到了一个重要的信号，就是盒马会往更轻、更灵活的方式对主力店做一个补充.
如果盒马一旦大规模布局盒小马，每日优鲜的前置仓轻模式生存空间还能有多大呢？
下一个十年的序幕
在很多文章中把生鲜归结为电商后时代的生意逻辑，或者最后一块阵地，它的意义远不至于此。
从前面我们可以看到，生鲜零售正是由于难做，才激发了模式和技术的创新，并演化到目前的新零售模式。鉴于它的高频消费和用户粘性，对用户线上和线下时间的占据，对线下线下数字化融合的实践和探索、对新设备、新支付方式的引进，它极有可能开启下一个十年的序幕。
这可能会再造一个京东或体量更大的独角兽。当京东通过自建物流将电商推进到2.0模式之后，物流不仅仅是物流了，它成了一种新商业模式的基础服务设施，并树立了牢固的商业壁垒，并支撑京东成功的从3C数码扩展到百货全品类，从自营到开放平台。
新生鲜零售目前探索出来的数字化融合门店，不出意料，也会成为未来零售业的发展的一个重要基础设施或孵化新的可能性的平台。谁能占得先机，谁就掌控了下个10年零售的主动权。
5月25日，美团的小象生鲜也登台亮相。作为未来最重要的风口，也不难理解为什么美团这类有远见和抱负的互联网大玩家也跑步入场。
