在历经八年长跑后，中驰车福创始人兼CEO张后启认为他们已经找到了终极模式。在一系列转型和最终定型后，中驰车福如何在坚持初衷的情况下扮演汽配产业链中不可或缺的那一环？三年时间打造千亿规模的供应链金融，有可能吗？
“在互联网时代，如果不做点互联网的事，退休后一定会遗憾。”
历经财政部、咨询公司、联想集团等不同领域的工作经验，在“该学到了也学到了，该实践也实践了”后，张后启第二次踏上了他的创业之旅，在2010年创立中驰车福。
创业是当下时代很长时间内的主题，也许如狄更斯那段著名开篇一般，这是最好的时代，也是最坏的时代。好事情是，世人享受着淘宝、滴滴、美团们带来的超越任何时代的便利性；坏事情是，被上述企业拍死在沙滩上的前赴后继者，我们连名字都不曾知晓。
当然，所谓的“坏”也只针对创业者而言，“互联网创业不是九死一生，事实上，成功率只有2%。”从2010年到2018年，超过八年，时间绝不算短，在一众业内人士眼中，中驰车福扮演的角色始终是一个“搅局者”，而这样的角色并未帮助中驰车福达到一种久而弥坚的状态。
“我已经经历了很多轮，每一轮都有很多故事。西天取经，取完经经书还要掉进水里。”在不同场合，身为创始人兼CEO的张后启对外传递的情绪是一种“确定性”，对于当下模式的不可置疑。但从中驰车福的发展轨迹来看，也确实如张后启所言经历了多轮的变化，这种变化可以看作是某种形式上的纠错，但总归与那种不可置疑的态度有些格格不入，让人不禁思考——
当下的形态，是中驰车福的终极模式吗？从水中打捞起来的经书，是真经吗？
转型
对于张后启而言，创业是确定的事情，而创业的方向就像薛定谔的猫一样，在不同时间以不同角度去观察，呈现着不确定性。
当时中国市场经济处于初级阶段，大多数产业都是分销主导的商业模式，基于过往的工作经历和市场现状，很自然的，张后启以B2B模式切入，希望通过“去中间化”提高行业效率。在看过美容美发用品、餐饮、医药、家装建材等一众行业之后，汽车配件行业的规模大、分散、凌乱等特点，对外散发出“亟待整合”的气息，吸引了张后启的全部注意力。
在很长一段时间内，“去中间化”是互联网人口中的金玉良言，汽配供应链当中的代理商、批发商、零售商等中间环节在互联网眼中与低效、浪费、信息不对称等字眼挂钩。第一阶段的中驰车福掀起了与这些中间环节的战争。
“当时我们既做电子又做商务，直接打通上游配件厂商和终端维修厂，开始自营模式。买货、备货、地推、销售、送货，运营了好几个区域。”
但不久问题出现了，问题出在“模式太重”，同时对行业的“不熟悉”。众所周知，康众在业内也一直扮演自营的角色，但他们只做易损件。中驰车福一开始易损件和车型件双管齐下，而车型件海量的SKU和非标准化程度让张后启猝不及防。
在某次采访中，张后启直言“没有三五个亿不要进汽配市场”，或是对第一阶段的深刻领会。在资本市场，直到2015年3月中驰车福才拿到A轮1.6亿元融资，也可反映那段时间中驰车福确实面临巨大的压力。
在第一次转型中，中驰车福从自营转为“整合+自营”，首先停掉了车型件，同时以省为单位整合当地一家配件商，先在河南试点，然后在北京复制。第一轮整合了20多家配件商，模式跑通后，中驰车福成立控股公司，整合报表，所有业务走中驰车福的系统。随后经过第二轮整合，50多家配件商由中驰车福统一控股管理，从业务到员工规范化管理。
这一阶段的中驰车福面临内外双重挑战。对内，一是配件数据的准确性考验着中驰车福的技术能力，二是整合的配件商在理念和执行力上需要时间成长；对外，维修厂的下单习惯也并非一朝一夕就可改变。
然而，真正的阿喀琉斯之踵出在盈利能力上。美国汽配经销商毛利率达到50个百分点，而中国市场只有20个点，在有限的20个点内控股公司要承担庞大的运营成本和人力成本，盈利几乎不可能。中美市场的强烈对比不得不让张后启重新思考：“在市场综合毛利率这么低的情况下，谁规范谁就没法盈利。”
悖论是，整合的配件商越多，业务做的越大，亏损情况会越严重，张后启要直面现实并再次做出选择。在思考过后，“开放”成为中驰车福第二次转型的关键词。“以前我们是连接、优化、赋能，现在叫开放、连接、赋能。”
问题是如何“开放”？
定型
“一开始我们想简单了，去中间化，从工厂直接到维修厂。做了之后我们发现要建中心仓，买货备货，设分仓，做配送。其实中间环节少不了，把别人去掉了，我们自己就要做。”
B2B是个产业链，厂商、分销商、零售商、维修厂，包括工厂上游供应商，每个环节都是产业链中的生态，张后启承认这些环节的必要性，“存在即合理”。
因此，在中驰车福的第三次形态下，完全退出交易环节是核心转变，这也是某种意义上的纠错。张后启将股权逐步还给前期整合的配件商，“他们做了几十年的线下关系，配货比我强，零售比我强，而且他们知道怎么做到盈利”，而中驰车福则提供线上统一平台，专注IT、数据、营销等赋能工作。简单来说，各自发挥各自在线下和线上的优势。
在这种前提下，中驰车福打造了一个交易商城，产业链中的各个环节在商城上自行交易。有别于开思等仅针对配件商和维修厂的端对端撮合模式，中驰车福的商城汇聚了工厂、分销商、零售商、维修厂等不同角色，提供一套横向ERP系统，帮助各角色从交易到管理一体化运营。
“B2B不是简单的B2B，只是个代名词，真实的产业是B2B2B2B，有很多B端环节。不是通过去中间化，而是通过优化选择，实现产业升级。”
张后启介绍，当下的一部分工作是处理前期的控股公司，将在7月完全实现开放化。目前商城上入驻上百家品牌商，今年目标扩充到上千家；匹配的SKU基础数据有2200万；维修厂有7-8万家，后续将通过优化降到1万家，以维修连锁为主，这是中驰车福想重点服务的对象。2018年交易商城的目标是实现交易金额过百亿。
如果说交易商城是中驰车福的基础建设，那么供应链金融则是基础建设下的内核，也将是中驰车福的主要盈利来源。简单来说，中驰车福的主要工作是帮助交易方解决应收账款的问题。
以零售商和维修厂为例。维修厂在平台上采购零售商的配件，产生一个订单。一般零售商可能给维修厂一个月的账期，通过中驰车福的供应链金融，零售商可以选择生成贷款单，立即收到货款。维修厂是实际的贷款方，但是由零售商承担利息。
相应的，零售商和分销商之间可产生零担贷；分销商和厂商之间可产生仓单贷；厂商有配套采购的零部件，他们和上游供应商一般用银行票据，中驰车福提供票据金融；修理厂和车主，在新车、二手车、保险等业务上也可生成供应链金融需求。
特别的，在零售商和分销商/厂商之间，假设零售商采购1000万的轮胎，零售商自己付200万，中驰车福可垫付800万，这是仓单贷。而这800万轮胎要存在中驰车福的监管仓当中，零售商卖掉一批，就在监管仓提货，提货时零售商需要返本付息。今年中驰车福将在全国建成至少30个监管仓。
张后启介绍，越往上游供应链金融的需求越大，平均单价越高。虽然交易环节的总交易额是一样的，但是各端之间的贷款则是可以叠加，如果跑顺了总贷款金额很容易达到百亿甚至千亿规模。在这个过程中，中驰车福向银行收取服务费用，这是主要收入来源。
目前中驰车福与平安银行、中关村银行、华夏银行等已开展合作，还有部分谈判中的银行。各端供应链金融产品的利率基本统一，月利率不超过1个点。张后启认为这一水平在同行当中应该最具竞争力。
“这已经是我们的终极模式了。”在中驰车福的第八个年头，张后启对AC汽车如是说。
初衷
海明威说，真正的高贵，不是优于别人而是优于过去的自己。堂吉诃德在面对风车时，不理会旁人的看法，无所畏惧。
张后启传达了一种类似的、不甘停留在过去的情绪，如开篇所述，“在互联网时代，如果不做点互联网的事，退休后一定会遗憾。”
他直言，创业大部分肯定不为了钱，每个人心里都有一个梦想，我一定要在行业做一点事情，然后把这件事情做成。
作为一种初衷，张后启希望看到一个更为有序的、优化的行业形态。目前全国约有34万家汽配流通企业，而维修厂是40万家左右。通过将产业中的优秀主体连接起来，张后启希望未来市场留存下来3万家配件商和20万家维修厂，以更为高效的方式服务终端消费者。中驰车福则扮演产业交易的公共基础设施这一角色。
当然，在现有模式下，中驰车福还面临一定阻碍。
一是维修厂的采购习惯，从传统的电话微信模式转向平台采购，需要一定接受时间；
二是账期及其带来的供应链金融服务，对于产业链各玩家到底是多大的痛点，也有待时间验证；
三是平台上的配件数据精准度和交易体验，也需要时间去持续优化。
在经历了八年长跑后，时间仍然迫不容缓。张后启对时间的预估是三年，“我们计划两年完成连接，最多延长到三年，把产业优秀主体连接起来。现在我们已经走向稳定状态，通过持续连接优化，让更多人接受理念，转变成为新的交易方式，三年后，做到贷款额超过千亿。”
“创业如果成功，一定会经历很多坎，创业者承受的压力不是常人能承受的，创业成功的人都不是人。”这是张后启对创业者的定义。
村上春树在马拉松的历程中这么安慰自己：“至少他跑到了最后。”
在一段旷日持久而艰苦卓绝的历程中，当你还记得起点时的初衷是为了一个让大多数人更好的未来，途中的坚定将多过迷茫。
