“海拍客是一家特别有味道的公司。“作为老朋友，这是锌财经创始人潘越飞对海拍客的评价。
这个味道指的是，海拍客大部分员工是在一线跑业务的销售员，抽着烟、喝着酒，每分每秒都充满着战斗力，两个文质彬彬的创始人在这个群体里，像极了白面书生闯到了土匪窝。
然而，这种突兀却又显得极其融合。
短短三年的时间，海拍客通过线上销售、线下赋能的方式，已经覆盖了全国16个省，10万家门店，逆袭为母婴行业B2B赛道上黑马。
根据公开资料显示，我国的母婴市场规模以每年16%的速度增长，至2020年市场整体规模将超过4万亿元。
中国是仅次于美国的全球第二大孕婴产品消费大国。
自阿里提出新零售的概念以来，线下门店成为继电商之后的新热点，让互联网技术赋能小店成为新一轮的趋势。
对于零售行业而言，如何运用大数据、人工智能等技术，对商品的生产、流通和销售过程进行升级改造，改变、提升交易效率，已经成为他们最迫切的需求。
就在刚过去的“618年中大促“中，线上线下大融合也成了最新的看点。
海拍客COO 徐虹
母婴行业亦是如此。在上周五锌财经举办的“新零售，从风口到家门口“的沙龙活动上，海拍客COO徐虹，分享了海拍客一路走来跨过的四道坎以及母婴行业的未来。
1 商业模式到底是轻还是重？
一家互联网公司居然去做这么重的模式？
反对、质疑，这是刚开始的时候，我们听到的最多的声音。
其实，做轻还是做重，最主要考虑的是，公司的核心竞争力到底是什么？
做轻，可能一开始能够跑得特别快，但是业务模式很容易被别人复制和抄袭，如果适度地做重，能形成我们的竞争壁垒，这个反而才是我们企业的生存根本。
现在所有的电商公司，包括大型的超市，他们其实都是成熟品牌的价值收割者，而所有的线下中小型门店，他们反而是品牌方的播种者和耕耘者。
比如说花王尿不湿，放在天猫、京东上，如果它的价格比原来便宜五块钱，这个产品一定会卖爆。但是如果是一款没有任何知名度的产品，哪怕价格降一倍，打五折，放在天猫、京东上，同样卖不动。
而线下门店，知名牌子的毛利空间会特别低，有时候门店甚至会为了做引流，亏本去卖这个产品。对于它来说，推荐那些没有影响力的新品牌，是它所有的盈利来源。
当一个品牌没有知名度、影响力时，就要给门店足够的高毛利，让门店有动力去推广这个新品牌，之后再把产品的毛利空间往下降，形成一个品牌效应，最后成为一个线上产品。
这是一个相对比较正常、合理的产品生命周期。
母婴这个行业，非常重深度交互，我们需要所有的销售人员，跟门店建立非常好的客情，那么这个门店对海拍客平台的黏性会非常强。
而海拍客的整个销售团队，就是我们这家公司的核心竞争力，也决定了我们的商业模式。
2 业务模式到底是快还是慢？
赵晨曾经给我讲一个故事，在海拍客刚开始创业的时候，他把自己当作是地推，跟一家家门店讲模式、谈合作，好多天之后才有一家愿意进行尝试。
接下来三天的时间里，赵晨一直在这家店里做活动、引流、卖货，但是结果是让他失望的，不仅店里的人流一直稀稀拉拉，而且他只卖出50多罐的奶粉。
但门店老板得知数据之后，却欣喜若狂，从来没有做过这么有效的线下活动，马上拍板了合作。
通过这个事情我认识到，线上线下的节奏、渠道是不一样的。
母婴商超
原来的母婴门店，都是找当地的经销商或批发商，通过打电话、推荐等方式订货，而海拍客，你需要先下载APP，然后自选产品，最后付钱收货。
这种行为差异，导致这么多年我们被很多门店拒绝，哪怕我们平台上的货品非常齐全，我们有三万多个SKU，哪怕我们平台上的价格非常有优势，但是门店老板就是觉得说你这个东西不好用，我就是不喜欢。
而改变这些行为习惯，我们整整花了两到三年的时间。
所以，线上和线下的节奏是不一样的，进入到一个行业，改变一个行业，它真的是一个逐步的过程，需要时间的积累。
3 从B到C，还是从C到B？
所有做B2B、B2C的平台，2C的价值最大。
从2C到2B，很容易，但是它不一定能够跑得通。
2015年
公司刚刚成立的时候，我们为门店做了线上的网店销售系统，里面有海拍客后台所有的产品，而且这些产品门店可以自主定价，但是后来我们发现，门店压根就没用。
2016年
我们又上线了拼团，我们觉得说拼多多拼团的方式很有效，能帮你发流量，那我们也去提供免费的拼团工具。
2017年
我们又给门店做了收银软件和线上的分销系统。
每一个项目当时都搞得轰轰烈烈，让我们的BD到门面里强推这个产品，而且我们还一次次做了很多的功能优化。
后来我们发现，所有2C的项目，没有一个到最后是能成的，门店就是不愿意接受。
最后究其原因发现，第一，门店不愿意把他的消费者给我们，这些就是他的生存根本；第二，如果一个事情不能马上让人看到利益，很多人其实是不会接受并且改变自己的，就像收银系统，他们要先做一个系统的切换，做数据迁移，还要改变使用习惯。
所以从2017年开始，我们把目标转向了品牌方，跟所有的母婴行业大品牌，形成战略合作，让他们在我们这个渠道里，投入更多的营销资源、费用、物料等等。
这些品牌方，原来的主战场都是一到二线城市，三到六线城市他无法延伸，而这些三到六线城市的母婴门店，同样没有办法获得这些品牌方的官方资源。
而且，我们还提供门店很多基于微信传播的小工具，比如说讨价、拼团等，方便门店做营销活动。
所以，不管是从2C到2B，还是从2B到2C，要顺势而为。
4 人情还是规则？
线上我们永远都是在讲规则，但是在线下，更多时候是在讲人情。
之前去东北的时候，我看到一家门店，直接给一个跟他关系比较好、可信赖的经销商打了二十万，跟他讲说：兄弟，所有的货你先给我发过来，这些钱你就全部都从货款里面扣，用完了之后你跟我说一下。
这些都是属于线下的人情，而且还有很多，比如说吃回扣等现象存在。
传统的经销商中，一个业务员可以决定一家门店的放账期，而一个推广员可以决定他手上所有的费用该给到哪家门店，有很大的可操作的空间。
无论是品牌方，还是跟门店合作，都会有这样的问题，同样也困扰着我。
后来我发现，其实线下很多时候竞争都是重复、同质化的，业态之间没有差别，更多地是靠人情。而线上，无论是淘宝、京东，还是支付宝给你提供的价值，都是差异化的，你要去用它，你就需要去遵守它的规则。
未来，我们希望能够通过规则，去建立起这个行业的标准。
而现在，我们需要在规则的基础之上去做人情。
5 产业互联网，赋能母婴新零售
母婴行业，未来可能会有三个阶段，连接、重构和智能化。
以海拍客举例，我们先通过海拍客这个平台，连接十万家门店以及品牌方，加上第三方所有的服务方、资金、物流，我们在中间做了一个连接。
当这张网形成了之后，我们可以去做这个行业的重构。
举例说，如果一个品牌方要去发展他自己的促销员，那么这个促销员一定是归属于这个品牌，并且只为这个品牌服务。
而当我们做重构时，海拍客会安排一个促销员，这个促销员有可能是第三方的，他可以既负责A品牌的奶粉，也可以负责B品牌的尿不湿，还可以负责C品牌的玩具，而且他还是一家门店里面的。
所以在这样的情况之下，他的效能是最大化的，按照这样的方式再往下发展，更有利于这个行业的优胜劣汰。
当所有的母婴行业从业者都聚集在这个网上之后，我们会有非常丰富的数据，也就是到了智能化的阶段。
母婴实体店和母婴品牌之间，从生产、分销、物流再到营销的底层数据，会在这个平台上流动，品牌和经销商可以通过这个平台看到门店的进货、销货情况，门店可以通过这个平台管理消费者的购买消耗情况。
未来，我们希望通过数据化的方式去做赋能。
赋能品牌，可以帮助品牌实现两个价值，第一个，帮助品牌去完成三线以下深度的覆盖和供销；第二个，把所有的数据全部开放给品牌方，他们可以针对海拍客的数据，做精准、定向的营销方案。
赋能门店，我们会提供供应链，各种各样的工具，比如说打通营销工具以及所有收银系统里的客户数据，门店可以实现一键精准营销等等。
在母婴行业里，关于产业互联网的变化，希望海拍客一直都是强有力的推动者。
