前言
2013年以后，资本和人才不断涌入汽车后市场，国内汽车传统后市场出现了以互联网为主要载体，重运营的互联网平台。这些业态对传统三大后市场渠道形成了相当的冲击。针对互联网的冲击，汽配经销商何去何从？
经过近二十年发展，国内传统汽车后市场逐渐形成了三大成熟渠道：
一是各大主机厂及其4S经销商dealer体系；
二是零部件制造厂商，分为国际国内品牌公司；
三是各地汽配城业态，又分为北京、广州、杭州三大汽配集散地和各大大大小小的汽配城。
其中三大渠道相互交织，订货、调货、运货、卖货等生意源源不断，生生不息。
4S店有业绩考核，自身售后产值有限，不断外销完成主机厂任务，接货的是汽配城；
零部件制造厂商，在为主机厂代工，一方面满足了OE的需求，另一方面也供应4S市场及独立售后市场；
一部分4S店也会出于自身资金的需求，让汽配城经销商进行备货，为其供应货源。
但是最终的配件消费是维修终端，也就是4S店和维修企业（维修厂、修理厂）通过提供一定技术难度的服务在配件上加工实现。
配件按照技术难度和频率来说，分为快流件（保养+易损）和慢流件（维修+事故）。具体如下：
汽配经销商是汽配城的最典型代表，这里的汽配经销商是指专做车型件的贸易商、代理商、经销商，主要从事全车配件的进货、库存管理、销货和具备一定技术咨询的一类商户实体。
汽配经销商可能并没有全部的授权，但是部分都具备了至少进项税的业态，是满足维修终端价格、时效、月结和送货的核心需求的主力军。中国汽车后市场的发展，确实应该感谢这一群庞大的汽配经销商群体，为消费者和车主的修车需求贡献了力量。
2013年以后，资本和人才不断涌入汽车后市场，国内汽车传统后市场出现了以互联网为主要载体，重运营的互联网平台，他们主要有以下几种类型：
B2C模式：平台型以天猫、京东为代表，垂直行业以途虎、汽车超人为代表，切入保养件、易损件，也做一定的备货导入，通过链接线下的终端，为消费者提供一站式保养快换的服务。
导流模式：以乐车邦、车点点为代表，链接维修企业和消费者，只提供信息流，串联起了“美团”式信息流模式；
B2B模式：以开思、康众为代表，撮合上游下游的供需方，平台为买卖双方提供数据、担保、信息、财务等新零售赋能技术，同时全面协助商家拓展客户，优化产业链效率的模式。
品牌连锁自营/半自营模式：以车享家、华胜、集群车宝为代表，近几年快速发展，集采体量规模效应明显，突破了以前单店向上游议价的模式，这类汽修型下游终端一方面倒逼着汽配经销商做出更大的账期、价格、服务等让利，另一方面也让路边部分低效能的夫妻店退出了市场。
这些业态对传统三大后市场渠道形成了相当的冲击。
（1）逐渐肢解了传统的经销商多层分销体系，买卖双方的甲乙方角色逐渐互换
就如10年前苏宁、国美打破了家电厂家经销商体系一样，零部件生产商“省-市-县”。
招募经销商层层代理、层层加价的模式在互联网快速、透明、共享的冲击下，价格和货源的时空上不再存在信息不对称，修理厂可以通过平台对比知道配件的不同价格、不同品质、不同货源，从而做出最有利的采购决策。
（2）垄断闭环刺破，经销商彷徨求存
随着各种平台携着资本、理念、跨行业人才涌入汽车后市场，广义的无论是地理区域的汽配闭环（如一个地市的小经销商供应当地市场），还是时间维度的配送闭环，都被互联网技术刺破，从而引发了全体经销商的思考，我的去路在哪里？
大部分经销商主动和被动，逐渐尝试加入各种平台，走上了互联网之路；奔驰宝马汽配经销商纷纷成立联盟，如机汽人联盟，犇犇联盟，通过共享库存和价格，提升服务，来应对互联网的挑战。
（3）全产业链参与者的被教育
原来的车后市场，例如保养服务，消费者乖乖地回4S店褥羊毛，但是互联网平台崛起后，如途虎养车铺天盖地的广告，让机油轮胎商咬牙切齿的同时，消费者逐渐知道了“小保养”的真实成本，首保后流失到社会维修成为常态。
汽配经销商们不得不收敛自己的甲方态度，因为互联网让采购渠道透明起来，越来越多的汽配经销的打工从业者也走上创业之路，增加了采购渠道的供应，同时也让竞争加剧，结果是大家都越来越重视服务。
零部件供应商纷纷成立电商部门，在继续收割经销商现金流的同时，也在尝试性地接触各大互联网平台，加快新渠道布点，如今年舍弗勒、博世和曼牌等厂家纷纷牵手开思、途虎和机油供应商签约都是新业态变化下的自然之作。
主机厂的大佬们也在互联网影响下松动了配件价格，例如奔驰中国，连续五次下调国内原厂件价格，并且鼓励经销商在各地成立外销中心往外售卖原厂件。
针对互联网的冲击，汽配经销商何去何从？
2017年，阿里巴巴收购大润发，留下了“时代抛弃你，连说一声再见都没有”的感慨。但是在今年6月，阿里巴巴却宣布大润发新零售完成改造，并通过“淘鲜达”接入手机淘宝，只要消费者定位在门店3公里范围内，最多1小时便可送货到家，单笔满29元即可包邮。预计到今年11月，全国393家大润发都将接入这一线上模式。 目前，上海所有的8家大润发门店都已全部升级完毕。
这种景象何曾相似，京东2015年推出京东到家，广泛招收线下各种门店，例如水果店、生鲜店，通过京东的互联网技术完美地解决了最后一公里供应和时效问题。
互联网巨头线上流量遇到瓶颈，最终还是回归到实体经济。
综上对比，汽配经销商是经过十几二十年发展成熟起来的业态，是解决维修终端货源、价格、配送、时效的最有效载体，就像社区周边的便利店，永远有其生存的理由。
服务是最终的产品，经销商并非是厂家，制造商，是链接买卖双方的桥梁。
对于汽配经销商最好的出路：回归到商业零售的本质——服务。
（1）汽配经销商应当链接最好的数据平台
配件交易，数据为先，在互联网时代，链接是最好的资源，而并非单独创造。配件供应链难做，因为全车件面临种类多、长尾订单多、消费频率低等特点，同时SKU达到亿级，需要企业大量的数据服务，例如VIN码的解析，OE号的查找，大部分单一品牌的配件经销商都是购买一些第三方EPC/ETK平台来辅助交易服务，这就产生了一定的购买费用和更新费用。
而最好的互联网平台一定是接入免费的，例如淘宝的查询，微信的使用。所以，选择一个好的电商数据平台并且是能链接交易，而且检验精准度高的，这应当是汽配经销商的第一步考虑。
（2）汽配经销商应做强自己的供应链
归根结底，经销商，经营销售的是商品，互联网革命的不是有库存的商家，而是没有库存的炒货商、黄牛党。仓中有粮，心里不慌。
但是每一个经销商都应该关注自己的库存周转率，关注自己的核心备货品类，而且要逐渐培养形成自身核心的差异化，不可替代的品类，例如专做空调系统，专做底盘系统，专做外观系统。同时，可以考虑在专业品类上延伸更多的同质件、品牌件，去满足修理厂的不同需求，一方面自己可以形成不同的产品矩阵，另一方面因为一旦散乱广，就容易增加管理难度，必须聚焦才能凝结光的力量，才可以发出燃烧的力量。
如果自身库存稍弱，汽配经销商可以尝试选择加入适合自己的联盟，抱团取暖，一方面学习别人家的经营之道，另一方面共享资源，也可以凭借大体量与大型平台谈判。
（3）汽配经销商要主动积极、同时有选择的拥抱适合自己的电商平台
互联网已经是中国崛起的关键力量，融入至少是接触互联网平台虽然并非最终命运，却是必然的入口选择。从目的来说，汽配电商平台的目的还是想优化整个产业链，因为资本需要他去优化，人才加入也是想优化产业。
但是每一个区域的，每一个不同层级的经销商要选择适合自己的平台。
选择平台的建议有三点。
第一是看平台是否足够包容。因为平台只有海纳百川的心和容量，才能允许不同的汽配经销商在里面有广阔的发展；
第二是不要选择那些可能会介入自己经营、不开放的平台。汽配经销商的日常主要工作还是多卖货，如果一类平台经常干涉商家的经营，不让商家掌握客户信息，了解终端实际需求，那就会打乱原本的生态和专业度，这类平台不可取；
第三是考虑不断给自己赋能，提供改善道具的平台。比如EPC是否专业和免费，有没有报价的效率和工具，有没有金融的支持，有没有拓展其他区域渠道的帮助等等，如果平台没有在赋能上为经销商从产业链角度考虑，那么平台的价值也就不存在，和原来传统交易没有区别，只是变成了一个更大的汽配城让你入驻而已。
（4）汽配经销商要想方设法做好自己的服务
随着互联网的发展，传统的批发业务已经不可为继，代替的是广大不可限量的零售市场。如何服务更多的客户，尤其是原来并非本区域的客户？如何更好的提供维修厂更满意的采购方案？这才是每一个经销商思考的课题和出路。
服务的改善主要有三个方面：
第一是树立服务理念。树立尊重消费者的服务理念，老板要以身作则，带动报价员、配送员发自内心的愿意为维修客户服务，小到报价第一句话：您好！大到送货的时候，和客户仔细签收，都是细节决定成败的体现。
第二是提供完整的有保证的商品服务。做到“人无我有，人有我优”，为修理厂减负；完善产品、价格、货源稳定性（供应力）、售后质保条件等，有一些服务还可以借助平台来共同背书。
第三是提供不同层次的售后服务。汽配产品因为存在技术壁垒，有着不同的安装技术需求，难免存在退换货服务，这时候，经销商要想办法去帮助修理厂提升一次性安装成功率，解决售后问题。多管齐下，慢慢形成粘性。
总而言之，随着中国国运的上升，国际形势的变化，更多的内需会被释放，蛋糕依旧越来越大，偌大汽车后市场，汽配经销商们，你们做好拥抱互联网的准备了吗？
上者，观势而取之，中者，应势而适之，下者，失势而丢之。
